课程收益
厘清管理者角色，梳理组织关系圈，规避技术主管的转型陷阱
认知自身的工作与沟通风格，从而主动调整，扬长避短
掌握同组织中的不同利益相关人（直属主管、团队成员、跨部门团队）建立信任关系的方法与沟通技巧，打通在组织中的人际互动通道
学习与团队建立目标共识以及团队分析的技巧与工具，为团队指明未来发展方向
熟练沟通与反馈技巧，协助员工改善提升，推动任务成果的达成
提供一张清晰具体的上任行动清单，明确各个转型阶段的关键任务和里程碑，夯实管理基本功，为成功转型打好基础
课程对象
专业技术领域出身的新任主管，即将被提拔为主管或新晋升为主管半年以内
课程大纲
第一章：阶段一（就任前）——厘清迷思，定位角色
技术型新任主管常见的四个迷思
技术重于一切
做事重于沟通
计划胜过执行
任务胜过带人
重新定位角色（Redefine）：从单干的个人贡献者转型为带人主管，角色重点有何转变？
重新排列工作重点（Priority）：从做事为主转型为学会与各种利益关系人打交道
盘点利益相关人（Stakeholders Mapping）：组织中，我得与哪些利益关系人打交道？
第一阶段里程碑：赴任前的自我检查表
第二章：阶段二（第1到30天）——沟通熟识，建立互信
与直属主管建立基础信任与共识
目标期望：如何与主管沟通，了解他的重要目标及对我的期望？
风格互动：如何掌握主管的工作风格，与他高效地互动？
案例：我的主管很优秀而且强势，我应该如何与他建立信任与共识？
与团队成员建立基础的信任与共识
熟悉：如何了解每个团队成员的背景、经历、风格以及他们的工作内容？
期望：如何与团队成员沟通，了解他们对我的期望？
关系：如何度过与团队成员尴尬的适应期，与他们建立基础的互信关系？
定位：有点黏又不能太黏：主管应该与团队成员维持何种关系？
案例讨论：以前是同事，现在是下属，我该如何拿捏彼此关系？
与跨部门团队建立基础的信任与共识
关系：如何与跨部门团队建立基础信任关系？
期望：如何了解跨部门团队对我及我们团队的期望？
案例讨论：这个部门主管比我资深，素来又以难打交道闻名，我该如何面对他？
第二阶段里程碑：新任主管的360度关系检查清单
第三章：阶段三（第31到60天）——规划未来，建立共识
创造价值的四个面向
业务的增值
流程的增值
团队的增值
人员的增值
寻找增长点
团队增长点：共同规划未来发展蓝图，包括可发展机会、待改善弱项
个人增长点：与个别团队成员沟通未来的工作重点目标及对他的期望
自我增长点：我在哪些地方可以为团队加分、创造新价值？
获取主管支持
建立新的工作节奏
主管的工作排程 vs. 工程师的工作排程
有效管理时间的四个重点：团队、项目、流程、自己
练习：制作一张属于自己的工作排程检核表
第三阶段里程碑：团队增长点计划、个人工作排程检查表
第四章：阶段四（第61到90天）——创造价值，取得成果
执行落地
新任主管在执行计划时可能面对的挑战
取得第一阶段成果的关键要素
认识四种管理风格
刚柔并济
激励与纪律的平衡
听取反馈：与主管沟通，听取他的反馈及对下一步的意见
给予反馈：与团队成员交流，就第一个月的表现给予反馈并听取意见
评估与强化：经过九十天，主管应该要能评估
我的团队在哪些方面需要改善？
下一步我可以在哪些地方创造价值、做出贡献？
在管理上，我应该在哪些地方做出调整？
第四阶段里程碑：阶段成果展现、下阶段目标与计划
专家老师
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