课程收益：
【课程背景】
随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。
另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。
【培训收益】
1套职位体系设计的核心技术
1套标准化的任职资格标准建设流程
关键知识经验萃取的3步曲
行为标准提炼的5项关键要领
6种典型的任职资格应用场景
【课程特色】
世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例
从理念到方法到案例，系统性和实操性强
【核心挑战】
工作场景 现实挑战
情景一：千军万马过独木桥，企业留不住核心专业技术人才，“为他人做嫁衣”现象频频发生
挑战1：员工能力得到领导认可，想加薪却找不到依据，无奈之下让员工走了管理发展通道，结果多了一个“蹩脚”的管理者，却少了一个“优秀”的专家人才
挑战2：公司业务快速发展，员工能力提升也很快，但没有合适的岗位，“高能低就”现象越来越多，团队不稳定因素加剧
情景二：公司有职业通道，没有能力标准，员工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判断员工能力高低 挑战3：员工都很努力，但晋升名额有限，领导非常“为难”，不知道到底把机会给谁
挑战4：员工老是犯同样的错误，领导反复强调还是没用，间接导致团队运作成本增大，运作效率低下
挑战5：好不容易把能力标准开发出来了，但用不起来，与业务场景相差甚远，无法科学指导员工工作
情景三： 员工总是犯重复性错误，隐性的管理成本非常高；人才流失的同时也带来了知识经验的流失 挑战6：中层干部不愿意投入时间精力培养员工，总希望招“现成”的人来用，过于急功近利
挑战7：明星员工离职，工作交接草草了事，知识经验很难传承下来，管理者非常痛苦，总是花费大量时间反复指导同一个问题
挑战8：“教会徒弟饿死师傅”的思想根深蒂固，如何让员工“愿意学”，管理者“愿意教”？
课程大纲：
一、概念和认知：什么是任职资格
1）企业人力资源理念的变化：人事-人力资源-人力资本
2）现代化企业的人才驱动型组织建设及其特征
3）什么是任职资格管理？（任职资格的“是”与“不是”）
4）任职资格标准与胜任力模型到底是什么关系？
5）企业为什么要导入任职资格管理（典型的7个场景）
6）任职资格对管理者和个人的价值
7）企业任职资格管理的组织结构和责任主体
8）任职资格管理的三大原则
9）任职资格管理的三大任务
10）课堂讨论：企业人才治理TOP3问题与任职资格体系
二、通道规划与设计
1）案例导入：到底是职级称呼还是职位称呼？
2）职位的基本概念（职位、职级与岗位的区别）
3）举例：军职与军衔的关系
4）职位职级与任职资格等级的关系（“宽对应”与“窄对应”）
5）4种职业发展通道类型的选择
6）职族-职系-职类-职位-岗位的关系
7）横向序列划分及职位规划指导原则（含要素）
8）纵向层级划分各层级定义参考要素
9）职业发展通道规划指导原则及示例（典型岗位发展路径）
10）职业发展通道与任职资格标准如何打通？（先考证 VS 先上岗）
11）案例分享1：营销人员职业发展通道设计
12）案例分享2：研发人员职业发展通道设计
13）案例分享3：职能人员职业发展通道设计
三、任职资格标准开发
1）案例导入：如此标准，如何选人育人？
2）能力素质的冰山模型
3）任职资格标准的三种常见结构
4）任职资格等级划分的两种形式（宽度策略、深度策略）
5）行为-知识技能-素质之间的关系
6）任职资格标准开发的原则
7）任职资格标准开发的程序
8）核心行为标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准
9）应知应会萃取提炼3部曲：行为提炼-问题萃取-知识技能总结
10）素质标准开发业务模型：企业文化-标杆研究-专业机构-职族/职类分析
11）课堂模拟：模拟开发一个职位的任职资格标准
12）问题思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别
四、任职资格认证及应用
1）任职资格认证核心原则
2）典型的任职资格认证方法及有效性
3）任职资格认证管理流程
4）任职资格认证的步骤和形式
5）任职资格体系运作循环周期
6）任职资格认证与绩效考核有何区别？
7）任职资格体系运营分析的3张“报表“
8）任职资格认证结果的6种典型应用场景和案例
9）不同阶段企业导入任职资格管理的业务策略
10）如何确保任职资格体系建设工作成功有效落地？（经验教训总结）
11）如何对现有员工进行任职资格初始化管理？
12）小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石
讲师介绍：
【讲师介绍：南华老师】
22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，组织与人力资源管理最佳创新奖，在推动组织变革和知识管理方面有卓越贡献。
曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。
牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。
人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务企业：
吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、江苏永钢、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、双胞胎、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、海管家物流、益而益、远大集团、启明医疗、舒普思达等。
