【课程背景】
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）近几年被国内众多企业追风似地推崇。
然而，一些企业似乎只是看到（甚至只是听到）OKR在其他企业的成功，但却忽略了决定OKR成功实施的背景与因素（企业文化基因、企业基础管理水平、员工素质等方面）。这样以来，导致这些企业在引入与实施OKR时遇到了或多或少的难题，甚至陷入了进退两难的困局。
【课程收益】
0帮助学员深度认知OKR与KPI的区别与联系，有机融合OKR与KPI,使两者优势互补。
0帮助学员借助企业在KPI方面的管理沉淀，掌握高质设定OKR（O、KR、To Do）的思路、方法与工具。
0帮助学员掌握OKR在中国企业实现软着陆的思路与方法。
0针对上述工作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、实操演练、小组研讨、分组PK等
【课时设置】
12小时，6小时/日,2日
【适用学员】
企业家 / 企业中高层管理者
战略发展部、企管部、运营管理部、财务部、人力资源部等相关部门人员
【课程提纲】
一、OKR与KPI
（一）深度认知OKR。
案例&方法：只有认知“OKR”，才能把握“OKR”。
——多家企业OKR实例
——OKR“三要素”（ 目标（O）、关键成果（KR）& 关键任务（To Do））
案例&方法：“用OKR，想不达成目标都难！”
——多数企业引入OKR的最实效目的
——三“管”齐下，不忘一“点” ，力促目标实现。
案例&方法：谷歌（Google）OKR的实操特征与优势所在
案例&方法：企业成功运用OKR的两大关键底层要素—— 企业文化与员工素质
（二）OKR与KPI的区别与联系
方法：从“目标设定、执行、评价与结果应用”等多个方面比对OKR与KPI。
案例&方法：“李老师，听了您的KPI课程，我感觉我们企业的OKR模式可以落地了。”
——关于OKR与KPI两种模式，切勿零和思维、非黑即白，取OKR、KPI之精髓，相得益彰，共为企业发展所用。
二、借助KPI已形成的管理沉淀，设计与实施OKR。
方法：OKR的实施流程与周期
（一）OKR设定
1、设定OKR的正确模式
方法：企业中设定OKR的三种常见模式
方法：扎实、彻底解决OKR的三个核心问题。
——目标（O），来自哪里？关键成果（KR），怎样生成？
关键任务（To Do），如何编制？
2、具体设定OKR。
案例&方法：极致聚焦，将有限的资源优先投入到最重要的事情。
——“目标（O）设定会议”内容模板
——确定重点目标（O）的决策方法与决策依据
案例&方法：重点目标(O)的时间分解
案例&工具：《“重点目标(O)”TO“关键任务（To Do）”转化表》
——实现“重点目标(O)”的横向对齐与纵向对齐。
——凝智慧、聚合力，编制出真正响应、有力承载目标（O）的关键任务（To Do）。
案例&方法：对KR实施精准化处理。
3、化解常见问题。
方法：关键成果（KR）都达成了，但目标（O）却未实现，怎么办？
案例&工具：目标(O)达成路径模型
——重路径、强支撑，提升目标（O）达成的可控度。
——实现目标（O）对齐的“1-5-2”法则及其具体运用
方法：下属不认同、不愿、不敢承担上级分解的目标，“信心指数”难以存活，怎么办？
（二）OKR执行
方法：落实执行OKR的三个关键
工具：“OKR推进会议”内容模板
方法：OKR执行的三种结果与处理方式
（三）OKR评价与结果应用
方法：OKR的评价流程、评价内容与评价方法
案例&方法：OKR评价的不仅仅是任务推动与完成情况，而是“组织成果贡献”。
案例&工具：《OKR评价表》
方法：OKR评价结果应用
三、OKR在中国企业的落地
案例&方法：管理是渐变的，实施OKR也应是循序渐进的。
—— KPI并非一无是处。
—— 承认KPI模式在中国多数企业根深蒂固的事实。
—— 人性、多数企业的文化基因等因素决定了变通实施OKR的必要性。
—— ……
案例&方法：OKR在中国企业的四种变通性实施操作
——双线运行法、结果转化法、综合系数法、跨模式法
案例&方法：把握OKR在中国企业落地的关键。
