【课程背景】
于企业：挣钱是本事，分钱更是本事。企业分钱，是为了挣到更多的钱。
于员工：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
薪酬管理是企业与员工共同关心的话题。
【课程收益】
0帮助企业提升薪酬管理的战略承载性、设计科学性与运作规范性。
0提升基于企业经营与业务需求进行薪酬分配的意识，掌握相应的思路与方法。
0掌握构建与完善薪酬管理体系的思路、方法与工具。
0掌握岗位价值评估的实操技能、工具与经验。
0掌握企业人力成本管控的核心理念、思路与方法。
0针对薪酬管理的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、实操演练、小组研讨、分组PK等
【课时设置】
12小时，6小时/日，2日
【适用学员】
企业家、薪酬绩效管理委员会成员
人力资源副总（总监、经理）、薪酬经理（主管）
【课程提纲】
引言
企业经营是一个价值管理的过程。
薪酬，薪酬，心中之愁——企业薪酬管理中层数不穷的问题现象
第一部分 薪酬管理体系
一、薪酬管理体系构建的流程
方法：薪酬管理体系构建“六步走”
——关注与提升薪酬管理的战略承载性、设计科学性与运作规范性。
二、薪酬管理原则与策略
（一）薪酬管理原则
方法：薪酬管理的基本原则
案例&方法：公平是薪酬管理的首要原则。
——薪酬管理“8E”模型（集团企业薪酬管理应实现的“八大公平”）
——基于“3P1M模型”，实施以岗定薪。
——企业薪酬管理“三支柱”
（二）薪酬管理策略
案例&方法：承载企业发展战略的薪酬管理策略
三、岗位梳理与岗位价值评估流程
工具：《企业岗位汇整表》
案例&方法：基于多通道职业发展，编制各职位族《岗位列表》。
案例&方法：华为任职能力体系整 带给岗位管理的启发
—— 一切以“绩效”为根本与前提，完善以绩效为导向的岗位管理机制。
案例&工具：与岗位价值评估相匹配的《岗位说明书》
方法：岗位价值评估流程
案例：《岗位等级表》
四、薪酬水平设计
（一）核定企业年度薪资总额
案例&方法：核定企业薪酬总额的多种思路与方法
案例：华为年度薪资总额的设定
方法：成功实施外部薪酬调研的关键操作
（二）设计《薪酬等级表》
方法：设计薪酬水平的三种思路
方法&工具：宽带薪酬模式设计“三要素”
——中位值、级差、带宽及其经验值
方法：薪酬水平设计中的三个系数
——岗位系列（业务领域）系数、行业系数、区域系数
（三）确定员工薪资水平
方法：员工定薪的总体原则与操作方法
方法：当员工目前薪资水平远远高于新设定的薪酬水平区间，如何调薪？
方法：当员工目前薪资水平远远低于新设定的薪酬水平区间，如何调薪？
方法：新招聘人员定薪（社招、应届大中专毕业生）
案例：万人调薪项目的平稳实施
五、薪酬结构设计
方法：薪酬结构设计的总体思路与基本原则
工具：全面薪酬模型
案例&工具：某企业《薪酬结构一览表》
案例&方法：不同业务领域（岗位系列）的薪资结构及其构成要素的占比设计
第二部分 岗位价值评估实操
六、岗位价值评估实操技能、工具与经验
（一）选择标杆岗位。
方法：岗位价值评估不是评估所有岗位，而是对标杆岗位做评估。
——适合作为标杆岗位的八类岗位
（二）实施岗位价值评估。
工具：岗位价值评估工具（IPE，国际职位评估体系）
——通过“3层7因素16个维度”，实施企业岗位价值评估。
案例&工具：《岗位价值评估表》
实操演练：岗位价值评估
（三）设计《岗位等级表》。
案例&工具：《岗位价值评估分数转化表》
案例&工具：《岗位等级表》
（四）确定员工岗位等级。
（五）岗位价值评估实操经验分享
第三部分 薪酬分配策略
案例&方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱。
——为固定工资、绩效工资、奖金、长期激励的分配注入“灵魂”。
七、固定工资
（一）关注核发标准。
方法：莫让固定工资成为员工的惰性之源。
案例&方法：工资水平 ≠ 实发工资
——履职到位是核发岗位工资的前提条件。
——绩效考核中设置“减分项”的原因所在
（二）严格动态管理。
案例&方法：以绩效为导向的固定薪资水平管控机制
——某企业项目经理薪资水平调整机制
——某企业销售员工薪资水平调整机制
方法：兼职人员、外派人员、重大贡献人员工资水平的动态调整
（三）扎实年度调薪。
案例&方法：编制企业调薪预算，核定年度“调资包”。
研讨&方法：“调资包”为负数时，还实施年度调薪吗？
方法：年度调薪的两种模式
——企业运用“调薪矩阵”集中调整模式 & 用人部门二次分配模式
案例&方法&工具：调薪矩阵的设计与运用
案例&方法：用人部门二次分配模式下的三种调薪策略方法
八、绩效工资
（一）明晰绩效工资内涵。
方法：研发有项目奖、营销有提成、生产有计件工资，这些部门还能再设置绩效工资吗？如何设置？（相对职能类部门仅享有绩效工资的情况）
（二）强化绩效工资差距，防范平均主义，提升激励力度。
方法：绩效工资的属性——让收益与贡献、风险成正比。
案例&方法： GE与华为的强制分布比例
——“平均分配”是对绩优员工的最大伤害，仅防“劣币驱良币”。
案例&方法：激励系数与动态激励系数在绩效工资核发中的应用
（三）运用绩效政策，引导业绩行为，力促绩效成果。
案例&方法：如何使员工收入同团队业绩（企业效益）挂钩，杜绝本位主义、个人主义？
案例&方法：如何让员工既关注结果的成功，也关注过程的到位？
案例&方法：如何引导销售员工的业绩行为？
案例&方法：如何使研发人员关注新品的市场表现？
案例&方法：如何使职能部门为一线部门提供更加高效的支持？
案例&方法：......
九、奖金
（一）奖金的来源与总额核定
案例：华为奖金生成机制——大河有水小河满。
案例&方法：奖金总额生成机制
案例&方法：奖金总额生成方法
案例&工具：《毛利提成分配机制表》
（二）奖金分配的原则
方法：奖金分配三原则——引导业务 & 激励 & 及时
案例&方法：实行“三个倾斜”，打破平衡，不撒胡椒面。
方法：年终奖核发原则与思路
案例&工具：华为员工及时激励地图
（三）奖金分配的三种核算方法
十、长期激励
方法：构筑员工同企业的“三体”关系——利益共同体、事业共同体、命运共同体
案例&方法：在职分红股激励的八大误区
案例&方法：在职分红股激励的七大原则
方法：在职分红股实操之“十一定”
案例&方法：让人才“不待扬鞭自奋蹄”的在职分红股激励
——某企业《核心员工在职分红股激励协议》
第四部分 人力成本管控
十一、人力成本管控的核心理念与八大措施
（一）人力成本认知
（二）人力成本管控的核心理念
（三）人力成本管控的九大措施
