课程简介：绩效体系设计好以后，要真正落地运行，才能产生效果；许多组织在绩效管理实施过程中都遭受挫折，最终使绩效管理流于形式、走过场，关键原因还在于直线管理者缺乏必要的管理技能，不知道该承担什么角色，该怎么行动。本课程主要讲解绩效管理循环的四个基本过程，每一过程中，绩效管理参与者各自的职责和权力、工作的重点和难点，以及可能的误区，帮助学员真正做好绩效管理工作。
国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程；咨询式的培训，老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享；理论讲解中参插大量故事、案例；提问、讨论、情景模拟，注重互动。通过该课程的学习，学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升组织的绩效管理水平。
课程对象：人力资源专业人员、公司中高层管理人员
课程时长：6课时（1天）
课程大纲：
一、绩效考核的内容确定
1、绩效考核的内容
全面绩效的概念
量化与非量化指标的区别
全面绩效各部分指标的相关性
讨论：考核个人还是团队
2、不同岗位不同考核内容
不同层次的岗位考核内容、权重与要点
不同专业的岗位考核内容、权重与要点
不同性质员工考核内容、权重与要点
3、KPI基本概念
KPI的定义
KPI是什么，不是什么
KPI设计的基本原则
两类KPI：定性与定量KPI
讨论：为什么有人说要去KPI化？
4、KPI提取方法和原则（选讲）
根据战略目标分解、关键成功因素提取
案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI
根据职务说明书中提取
从工作流程提取
利用成功因素法（鱼骨图）提取
从杜邦分析树提取
按BSC的思路提取
对标导向法提取
提取KPI的基本原则
衡量提取的KPI好坏的标准
KPI提取中的对标（和谁比？）
KPI提取的实际操作步骤
KPI的几个关键问题
模拟：提取一个组织的KPI
5、重要工作事项（工作计划）确定
工作计划表的基本要素
填写工作计划表的要点
撰写计划、总结的要点
评估工作计划完成情况的方法
6、驱动指标提取方法
驱动指标的内容
驱动指标提取的方法
素质模型和岗位规范
怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性
7、年度考核与业绩合同签订
8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分
9、形成绩效指标体系的模型
二、绩效考核的程序
1、绩效考核的一般程序与关键点
绩效管理的关键点再提示
绩效管理是持续沟通交流的过程
五类面谈的要点和注意事项
2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定
程序一的一般步骤
绩效计划的一般内容
确定目标值的方法和需要避免的误区
检查绩效计划和目标的完备性
和员工沟通绩效计划及目标
3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通
程序二的重要事项
绩效沟通的意义
绩效实现过程中沟通的功能
绩效数据的收集、记录和确认
绩效负面信息反馈和DISC方法
绩效实现过程中主管介入的时机和方法
绩效计划和目标的调整
4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核
程序三的一般步骤和注意事项
绩效评估信息的来源与选择
绩效评估信息的处理
绩效考核面谈的一般流程
绩效考核面谈时间、地点的选择
绩效考核面谈陷阱和注意事项
不同类型人员不同绩效考核面谈方法
绩效考核失败的众多原因分析
绩效考核失真的原因与纠正措施
绩效考核中的常见误差与防范
讨论：绩效考核中的政治
集中考核还是单个考核
绩效考核标杆选择
考核结果的产生与确认
5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈
公司总体的平衡
异议申诉系统
绩效考核结果反馈要点
绩效诊断方法
绩效问题解决措施
绩效改善计划
6、绩效考核结果的应用
应用于薪酬调整
应用于岗位调整
应用于培训、开发计划及员工发展计划
应用于招聘
绩效考核结果应用于战略目标制定与调整
考核结果应用于管理政策、方法制定与调整
讨论：末位淘汰的是与否
三、360度考核与述职
1、什么是360度考核
2、360度考核的内容
3、360度考核的方法、程序
4、360度考核的利弊
5、述职的意义
6、述职的要点
7、述职的程序
述职的组织
述职的过程安排
8、述职的后续事项安排
