MTP—管理才能发展训练
为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。——系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！
【背景介绍】
MTP（Management Training Program）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及，1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，54年来累积参加培训人数超过150万人。
MTP的基本架构与精神是：基于 「以人为本」作为出发点，以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点，用「科学的方法」为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者，MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取 「会议指导法」，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说： 一开始就提出「管理的定义是什么？」，让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营目标。
MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。
【MTP特色】
MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。
【课程收益】
1.使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业化的经理人。
2.使管理者在工作上充份发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥。
3.学习后可与学习前明显比较出在管理知能上的成长，经理人管理素质得到提升。
【课程目标】
1.明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能
2.培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务
3.发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标
4.能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理
5.建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者
6.培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善
7.了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练
8.学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务
9.掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气
10.能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面
【授课特点】
1.上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。
2.案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。
3.透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
【培训时长】
标准版6天（可以根据企业情况选择培训模块）
简化版4天（可以根据企业情况选择培训模块）
【参训人员】
企业中层管理干部以及储备干部
【课程内容】
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课程单元 |
课程收益
| 课程内容
| 单元一 管理的基本概念
| u强化角色认知
u加强自我信念
u检视自我状态
| 1. 管理的定义
2. 管理者的资源运用
3. 管理的范围与层面
l 业务的管理
l 业务的改善、改革
l 部属的培育与启发
l 信赖关系的形成
4. 管理者的基本态度
5. 管理者的基本职责
6. 管理者辅佐上司的正确方法
7. 管理与人的行为
l 人类行为的理解
l 掌握下属的需求
l 辨别需求的不满
| 单元二 领导风格与艺术
| u 提高认知层次
u 持续兴致
u 推动参与性
u 分析实务问题
| 1. 你是管理者与领导者
2. 领导与管理的区别
3. 何谓领导(Leadership)?
4. 有效领导的关键要素
5. 案例分析：刘课长的烦恼
6. 领导者行为
l 任务导向行为
l 员工导向行为
7. 领导风格自我评估
8. 领导的四种行为类型
9. 部属成熟度与领导类型
10.领导风格与领导行为
11.如何妥善运用正式职位能力
12.案例分析：
13.如何实践魅力领导？
| 第三单元 组织运作的原则
| u 认清组织架构
u 加强自我信念
u 分析实务问题
| 1. 组织的定义
2. 组织的目的与目标
3. 组织的型态
4. 案例分析：对部属的指示
5. 组织的基本型态的优缺点
6. 组织经营的四原则
7. 案例分析：会场布置
8. 控制的幅度
9. 案例分析：部属的现状
10.命令系统的统一
11.案例分析：一项新任务
12.职务认知的整合
13.案例分析：无奈的主任
14.有效授权
15.案例分析：与上司的关系
16.授权应注意的事项
| 第四单元 目标与计划管理
| u 掌握工作方法
u 强化技能
u 检视自我状态
| 1. 对计划之了解
2. 管理PDCA四大循环
3. PDCA与管理项目
4. 阶梯式提升的PDCA循环
5. 企业内常见到的计划类型
6. 计划制订的程序与要领
l 目标的SMART原则
l 确定达成目标的要素
l 根据事实分析思考
l 拟订具体可行方案
l 如何健全的判断?
7. 案例分析：新产品的生产
8. 案例分析：新营业处的设立
9. 实务演练：计划工作表单
10.管理者的时间计划
| 第五单元 命令与计划执行
| u 正确执行技能
u 提高角色高度
u 提升能力
| 1.工作分配
2.案例分析：白课长的工作分配
3.工作分配时应考虑的因素
4.命令的下达方法
5.案例分析：命令与部属的行为
6.理想的命令方式
7.执行时应注意的事项
8.状况共有的管理
9.状况共有与自我命令
10.工作结果的检讨
| 第六单元 控制与工作协调
| u强化角色认知
u加强自我信念
u检视自我状态
| 1.控制的含义
2.控制的目的
3.控制的类型
l 现场控制
l 前馈控制
l 反馈控制
4.控制时应掌握的原则
5.案例分析：现场管理
6.控制的三个阶段
7.案例分析：办公用品的缴回
8.控制的基本操作流程
9.演练：计划关键指标设定
10. 何谓协调？
11. 协调的定位
12. 协调的方法
13. 协调时的沟通
14. 整合的协调
15. 案例分析：部门超预算支出
| 第七单元 部属问题预处理
| u 加强认知
u推动参与性
u提高信念
u分析实务问题
u提高实务处理能力
| u需求不满的应对
u案例分析：问题的处理
u与人有关问题的处理方法
u处理员工问题8步骤
u案例分析：陈课长与吴风
u影响态度的主要因素
u态度的改变
u改变态度的协谈方法
| 第八单元 团队建设与管理
| u强化角色认知
u加强自我信念
u检视自我状态
| 1. 组织的综合力量
2. 团队的基本定义
3. 团队的发展型态
4. 团队的建立与发展程序
5. 接受挑战执行职务团队的形成
6. 有效团队与无效团队比较
7. 团队共识形成的两个途径
l 价值观途径
l 任务导向途径
8. 团队共识的五个方面
9. 任务导向团队的八条基本原则
10.如何建立优质高效团队？
11.团队中的角色与作用
12.案例分析：不同的团队角色
13.团队综合力的提升与发挥
| 第九单元 组织沟通与协作
| u强化相关技能
u加强自我信念
u解决实务问题
| 1.沟通的意义与模式
2.沟通情景演练：上司的指示
3.沟通障碍的来源
4.克服沟通障碍及周哈里窗
5.如何克服组织沟通的障碍
6.有效倾听的技巧
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