课程收益：
课程收益
在信息化、大数据与AI的“工业4.0”的时代，建立产品创新与经营管理体系的核心抓手与落地重点，是必须配套建立流程型数字化经营管理体系！
所以，CEO也必须亲率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必须融入业务运营，协助提高企业组织与运营能力，构建基业长青的稳定管理架构与基础。
然而，作为公司总裁/CEO、总经理，或者作为CIO，您是否面对以下问题？
业务变革成果落不了地，迟迟不见效：在“管理变革”大潮流背景下，虽然向先进企业的管理学习，也可能请了管理咨询公司做了各种业务变革咨询项目，项目成果也有了，也试行了，甚至有的也引进了对应的大型企业管理软件包，但发现成果落地不理想，难于见效，或者核心成员岗位一变动，管理变革成果落实就开始变样了。
对来自互联网基因企业的行业挑战及所谓的降维打击，无所适从，反而落为弱势企业：数字化能力改变了企业获取客户需求的方式与能力，以及企业核心能力的展开模式，偏传统的企业虽然方向和定位明确，但缺乏需求洞察与前瞻性、精准有效的产品规划，开发周期也慢，上市推广动作也慢，不会互联网/社交媒体的营销。在快鱼吃慢鱼的信息时代，容易成为那过气的恐龙。有些曾经成功的企业也感叹：我们也没有做错什么，但我们就这样输了！
决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制或者团队成员容易出现决策能力不足。拍脑袋干不过大数据。
组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，组织不调整就激活不了更大活力，而一旦涉及调整，运作就又开始变乱，流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力，特别是随着人员调岗更换，流程执行效果就变样了，业务变革成果没有有效积淀成为稳定的管理资产。
公司高层管理者对信息技术/数字化技术理解不够，也不知道如何发挥其潜能，如何管理信息技术部门绩效：“创新应用最新的工具，武装到牙齿的作战能力明显强于土兵”，然而企业的业务管理与信息技术/数字化管理，犹如一堵墙，两张皮，彼此不够了解，配合不默契，更没能形成联合创新应用能力，用大炮打蚊子，或者不知先进技术为何物，没有形成核心的数字化技术应用平台与能力。
人才成长缓慢，梯队缺乏，新招人员长期难胜任：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏知识技能的积累与传承机制，人才培养只靠培训课程教与学，涉及面及深度均不够，岗位轮换实施很难，岗位一换人绩效就不同，依赖于个人能力强的员工。绩效导向缺乏量化而明确的数据牵引。
......
也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！
那么，你们需要从本质上改变一下对数字化/IT的定位与创新性应用，以及建立深度的基于流程型数字化经营管理体系——为您提供有效解决上述问题的思路和办法！
课程背景
流程、组织与IT，三位一体铁三角深度融合的管理系统，经过IBM、微软、HP、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进成熟的企业数字化定位、规划与构建理论、模式和方法。
IT既是工具，也不仅仅是工具，它犹如我们人体的神经网络，上转下达、内外部沟通协调、超越个体与团队人体能力的海量存储与复杂的计算，极大加速业务运作速度，也让很多原来不可能的任务变成可能，流程、组织与IT相互之间，有如发生化学反应一般，又有如核爆的链式反应，不管是几百人的小公司，还是几十万人的巨无霸超级大公司，从此管理变得简单，却可以一样的高效，他让“大象也可以跳舞”。IT已经是企业业务与管理成功的必备条件之一。它可支撑企业战略、业务战略及产品规划，在理解市场环境，识别和选择业务机会，缩短业务流程周期，提升组织与个人能力，支撑企业规模扩张，对产品服务提供全过程贴心个性化管理，实现全方位的客户满意度。在当代信息社会，可谓无IT不管理，优秀的企业管理，须臾都离不开IT的能力底座，业务运营的逻辑基础，以及个人及团队的“外骨骼”增强工具。
在国内外，许多优秀企业，在行业竞争中，因为率先和深度使用IT,使其在同行竞争中，获得巨大的领先优势，从而逐渐走向了行业领导地位：
华为1998年开始率先引入IT S&P（IT战略与规划），后面又逐个实施了IPD, ISC，LTC, IFS，并同步配套实施IT与数字化管理措施，在7年里投入40亿（1998年-2006年），最终成就了支撑华为千亿万亿元级别平顺增长的强健管理体系，数字化能力已经武装到牙齿，实现真正意义上的IOC（数智化决策运营中心）等等。总裁任正非先生强调：华为公司今天与别个公司大大不一样，主要是一个基本的管理技术平台搭建起来了，大家就可以在这个管理技术平台上跳舞…
美的总裁方洪波先生定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标，而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。历时9年，投入120亿，美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”，就是6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。也就是说，所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，确保一致性。
京东总裁刘强东谈京东物流公司，“信息系统可以说是整个电子商务公司的一个核心纽带…, 我们的每一分钱跟信用，都是与它相连的…”。
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今天，华为又通过20多年业务变革与数字化/IT系统建设，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，成为一流的产品及技术创新型企业。高峰期，每年几万新员工进来，可以很快地融入岗位，马上发挥作用。另外，大规模的内部轮岗，组织运作照样高效有序，因为整个的流程顺了，更重要的是有了数字化/IT系统的落地与固化，业务的理性化运行，它已经不依赖于某个人/某个小团队了，所以增加大量新人也好，很多老员工轮岗变化了也好，业务在这套系统里都一样高速运转。
课程内容框架
本课程内容将涵盖企业战略与数字化战略，数字化转型规划，端到端主干业务流程及其数字化运营管理系统，数字化基础设施，企业资产数字化及信息安全，企业边界物理与逻辑安全，指引如何让数字化帮助企业克服规模化扩张难题，解决集权与分权的平衡问题，解决各业务运营效率增速问题，解决业务与组织管理复杂度成指数增长问题，解决人均效益倍增的难题，解决人才流动与组织能力积累困境，创新型用好数字化能力，打造基业长青的发展底座，等等。
课程特色
全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据数字化水平等级演进路线，明确企业架构与数字化规划，以主干流程为场景化的数字化解决方案蓝图，以及企业范围的应用与数据集成，从架构、策略、原则、标准、制度与基准等完全角度进行系统思考，对数字化治理提供指引。
领先性：参考业界领先的数字化转型模式，总结归纳业界领先企业在数字化转型与建设方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。
针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。
实践性：以讲师20多年企业战略与规划，MM/IPD/ISC等业务变革的管理岗位背景与咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。
课程大纲：
1.CIO/CEO面临的问题，全面认识数字化/IT对企业的意义
本单元学习目标：了解为什么全球一流的公司都依赖于数字化/IT系统来管理公司，而且越是优秀的公司，依赖得越深，数字化/IT它对企业究竟意味着什么？
1.1.优秀实践：成功案例分享（5个），失败案例解析
1.2.IT的历程变迁，数字化转型的七种重塑驱动力
1.3.中国企业在数字化/IT应用于企业管理的现状及典型问题
1.4.H公司IT建设与数字化转型的详细过程分享与解析
1.4.1.财经大屏 - 全球化的财经服务与控制能力，如何做到3-5天全球合并报表
1.4.2.数据治理 - 数字化转型的基石
1.4.3.全球研发协同 - 支撑战无不胜的研发铁军“海陆空”联合作战，快速反应。
1.4.4.交付服务体系 – 全球订单可视化，让ToB业务与ToC业务一样一目了然
1.4.5.智能工厂 – 工业4.0与数字化管理的有机融合
1.4.6.个人生产力效率工具 – 单兵武器，武装到牙齿
1.4.7.全球供应链 – 2小时可进行全球增量重排计划，每天万单处理，如何及时、有序不乱
1.5.理解企业数字化经营管理系统的发展水平等级划分及演进，以及与管理水平的匹配，指引如何向上突破和快速跃迁：
级别1：电子化个人效率工具阶段——没有明确数字化策略与规划，引入或自建IT小系统，用于实现电子化/无纸化/工作流转OA等用途,非正式的、随意的、无原则性、局部使用
级别2：独立系统，部门所有，各自为战——各自的功能用途、彼此独立使用、系统之间靠人协调、上下游被动响应需求，系统数量增长很快。
级别3：开始实施软件包，做到业务流程内协同——在选定的业务领域范围，实施软件包，领域内协同并高效运行，领域外则不同的系统或软件包，彼此通过中间件集成所需数据。
级别4：经营实体公司主干系统集成，形成数字化底座，作为平台支撑——多个主干业务软件包覆盖大部分业务领域，实现主体业务数据集成，有平台化演进规划，关注对业务运营总体绩效的贡献。
级别5：全集团组织、流程与IT/数字化成为融合体，数字化基因确立，无处不在的数字化经营管理，较多创新性应用，在全球范围确立工业4.0时代行业领导地位——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、数字化/AI创新引领。
1.6.数字化演进与跃迁示例
1.7.为什么要进行数字化转型：数字经济成为全球增长的动力，不进则退
1.7.1.未来已来，数字化转型已经成为领先企业的必然选择
1.7.2.数字化转型的作用之根治“鲍莫尔成本病”，提升企业效率效益
1.7.3.支持企业模式创新，
1.7.4.客户体验升级：为ToB客户带来ToC的体验
1.8.讨论与发表：本企业管理升级与数字化未来展望 – I have a Dream
2.现代企业管理特征，组织、流程与IT管理铁三角整体框架
本单元学习目标：理解现代企业管理特征，明确认识组织、流程与IT之间的关系，整体把握，构建企业运营管理铁三角，增强企业软性竞争力。
2.1.对业务流程变革的深入解读 – 为什么很多企业流程变革不见实效？
2.2.组织与文化 – 不仅仅指组织结构与绩效设计
2.3.企业发展过程中将遭遇的困境与破局思考
组织与人员规模增长的，超越现有管理团队的当前管理能力范围，混乱逐渐开始，必须实现跨越
业务在数量与复杂度方面开始呈指数化增长，不再靠个别英勇能搞定了
快鱼吃慢鱼的残酷竞争，怎样才可以变成快鱼？
产品技术的创新与换代，同行之间的蛙跳超越，如何持续赢?
内部关键人物的出走，带走核心资产，诞生新的竞争者。需要怎样的信息安全防火墙？
面临来自科技互联网企业的降维打击风险，凭什么他可以做到站到高处实施降维打击？
IT/数字化是成本还是投资？需要多少才够？价值与收益在哪？
对于新技术的应用，大家的行为习惯难于适应，老树如何发新芽？
……
2.4.所有企业都应该用数字化管理体系重做一遍
2.5.数字化转型到底转什么？
2.6.如何做好变革管理，深化推行，缩短阵痛期，尽早取得实效
2.7.剖析几家行业成功案例
2.8.数字化/IT给企业可以带来的价值/收益/典型好处
产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
产品质量提高40%以上；
产品成功率提升30-60%以上；
客户满意度提升20-30%；
库存周转率提升30%-40%；
人均效益可节节提升
“铁打的营盘，流水的兵”，打造一支长期拥有的职业化的、一流的人才队伍；
建立一个强大的企业经营单元扩展平台，成就“航母舰队群”。
……
3.战略规划与数字化转型方法论
本单元学习目标：了解数字化战略及架构规划的步骤及方法，建立全局思路，理解领导参与的作用，以及改如何做。
3.1.数字化转型方法论全景
3.2.数字化战略与企业战略的关系
愿景层次：核心战略愿景
战略层次：企业范围的平台战略，投资与取舍
规划层次：数字化平台规划、项目投资规划，场景化蓝图
执行层次：项目决策与项目组合管理，管理优先事项，把握关联关系，化解冲突
3.3.数字化转型方法论各阶段详细指引
3.3.1.策略与规划 – 不同产品定位类型企业需要不同的业务流程能力，对准自身定位
3.3.2.数字化战略必须支撑服务于公司业务战略
3.3.2.1.业务战略规划指引 – 价值创造网与业务设计
3.3.2.2.差距分析 – 知己知彼
3.3.2.3.由业务战略到出数字化的总体定位与目标，清晰架构特征
3.3.3.企业EA/EITA及企业集成/ESB
3.3.3.1.EA/EITA（企业架构）的概念和方法论
3.3.3.2.业务架构的定义及价值
3.3.3.3.业务架构设计方法步骤
3.3.3.4.数据架构的定义与价值
3.3.3.5.数据架构设计方法步骤
3.3.3.6.应用架构的定义与价值
3.3.3.7.应用架构设计方法步骤
3.3.3.8.技术架构定义与价值
3.3.3.9.技术架构设计方法步骤
3.3.3.10.理解ABBs标准,以及起作用
3.3.3.11.理解企业集成/ESB,以及起作用
3.3.4.成功案例分享
3.3.5.研讨演练：业务架构，应用架构与数据架构活用
3.3.6.变革项目措施指引
3.3.7.标杆案例 -华为，美的，特变电工
4.数字化/IT治理
本单元学习目标：了解数字化/IT治理体系的构成，目标与绩效要求
4.1.数字化/IT组织战略定位
4.2.IT/数智化治理策略与原则
4.3.专业的人干专业的事：数字化组织核心技能详解
4.4.IT/数字化组织设计与履职 – 支撑业务经营，内部客户为导向的绩效管理
4.5.案例：华为及IBM数字化组织设计
4.6.CEO/CFO/COO/CIO/CTO的高层协作与责任关系
4.7.IT/数字化投资规模与分解：多少才合适？
4.8.打铁还需自身硬：数字化业务流程体系能力建设与管理要点
5.数字化创新应用引导，基于数字化创新应用的业务变革，让你的企业定向起飞
本单元学习目标：认识数字化潜力，启迪可能的的创新应用，思考本企业的管理变革创新点及业务变革需求。
5.1.消除定势，建立创新应用的思维 – 伟大的企业，都干了什么伟大的事
5.2.案例解析 – 华为数字化转型与业务变革过程与成果解密
5.3.战略管理领域（DSTE）的创新性应用方法与实践
5.4.市场与营销管理领域（MTL）的创新性应用方法与实践
5.4.1.结合案例分析
5.5.IPD管理领域的创新性应用方法与实践
5.5.1.结合案例分析
5.6.ISC管理领域的创新性应用方法与实践
5.6.1.结合案例分析
5.7.LTC管理领域的创新性应用方法与实践
5.7.1.结合案例分析
5.8.HR管理领域的创新性应用方法与实践
5.8.1.结合案例分析
5.9.ITR管理领域的创新性应用方法与实践
5.9.1.结合案例分析
5.10.IFS管理领域的创新性应用方法与实践
5.10.1.结合案例分析
5.11.综合思考
5.12.讨论与交流
6.业务变革与数字化成熟度评估
本单元学习目标：掌握对业务变革与数字化成熟度评估的要素与标准，建立心中的那杆秤。
6.1.TPM介绍
6.2.TPM实施方法与步骤
6.3.Owner的设置与责任原则
6.4.持续的改进，追求卓越
讲师介绍：
唐晓云：资深讲师，资深顾问
精于理论的体系化，又实战领兵百战得胜的实战派IT专家。掌管过业务，又融合与IT，少有的“知其然，又知其所以然”的国内数字化企业战略与创新应用的Top层专业人士。
汉捷管理咨询有限公司首席IT专家，IPD资深顾问，战略管理资深导师
原华为公司CIO助理，EA与IT规划部部长，华为 IBM 业务变革项目IPD-IT,ISC-IT组长。华为内部云平台总设计师，数字化战略与转型的战略规划与架构蓝图设计师。
曾任华为终端公司战略规划主管，手机产品线副总裁，产品规划总监，ODM合作业务部长，曾带领3000人团队，连续三年100%业务增长明星管理者，公司金牌奖、总裁奖团队领导。
原华为大学IPD及IT架构规划资深讲师
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专业背景：复旦大学信息技术与信息系统硕士研究生，在校期间就是国家863 CIMS（即现在的工业4.0）课题组成员，A级贡献者，也曾经参与主导上海市城市信息化规划设计项目，该项目成果荣获上海市科技进步三等奖。具备10多年IT战略与规划、IT平台与系统实施,IT 治理与管理体系实践经验，以及10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近20年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了华为集团，华为终端公司，多个海外分公司，中广核集团，大亚湾核电，阳江核电，深圳市政府，中国移动多个省公司，深能源集团，美的，海康威视，三一重工，四方软件，中集集团、阳光电源、迈瑞医疗等几十多家企业涉及战略管理、IPD、ISC与数字化转型变革等方面的管理咨询项目。
