课程介绍
任正非曾说“公司重视基本的流程制度，但最重视的是内控体系”，可见华为对内控的重视程度。
提到内控，部分人首先想到的是内控检查，或者认为审计做好了内控就没问题。内控与审计、与流程之间究竟是怎么的关系，如何定位与协同？如何理解通用电气为完善萨班斯法案内控条款花费3000万美金？
很多人看到华为三十多年的高速增长，但很少人注意到华为经营的稳健性。全球“黑天鹅”频飞，内控与风险管理如何为经营保驾护航，稳健前行。
从认识内控到内控体系构建、执行落地，即使华为也走过很多弯路，后来者是否可以从中吸取教训，少走弯路。
CFO一手“抓经营”，一手“控风险”，本课程将由具有二十多年华为工作经验的华为前地区部CFO为您解读内控与风险体系的构建以及如何借助数字化、智能化提升内控运作的效率与效果。
课程对象
1.董事长、总经理、内部控制项目负责人及其他高层管理者
2.上市公司董秘、监事、内部控制委员会负责人及其他高级管理人员
3.内审总监、内审经理、内审处长等内部审计部门负责人及高级主管
4.企业总会计师、财务总监、财务部门转岗从事内部审计的负责人
5.内控合规业务部门，信息化建设部门，推动企业“三重一大”投资和项目管理、物资采购、全面风险管理、人力资源等相关部门的参与人员
6.负责内部控制审计与评价的第三方机构及高校从事研究和教学的人员
课程大纲：
1、引入篇：惊心动魄的一幕幕
1.1.业界案例，教训与启示
内控案例分析：资金运作高手为何被资金击垮
1.2.全球“黑天鹅”频飞，华为如何应对？
2、正确认识内控
2.1.突破内控认识误区，系统理解内控
2.2.业界常见的内控组织设计与比较
2.3.为什么内控推行障碍重重？如何破解？
3、内控建设走过的弯路及经验分享
4、企业内控体系建设
4.1.数字化时代的内控运作框架
4.2.建立良好的内控环境
4.2.1.跳出狭隘的内控环境理解，剖析内控环境要素及原则
4.2.2.华为如何练就良好的内控环境
4.3.解读N公司简单务实的内控目标
4.4.流程建设和内控责任“两手”抓，“两手”都要硬
4.4.1内控与流程如何做到有机融合
4.4.1.1.内控与流程融合的方法论
4.4.1.2.实战演练
以客户自己的流程进行分析和管理改进研讨
业界优秀内控及流程改进案例：流程内控设计+数字化智能化运作
4.4.2.建设多维度内控管理责任体系，支撑内控落地
4.4.2.1.九龙治水，谁是内控及数据责任人？
4.4.2.2.内控责任体系建设
4.4.3.财报内控机制及数字化监控
4.5.内控检查/评估工具
4.6.建立内控预警及快速响应机制
4.6.1.建立良好机制，先解决动力问题
4.6..2.信息化时代两个机制的建立要素
4.6.3.数字化时代两个机制的建立要素
5、风险管理
5.1.N公司独特的风险管理机制
5.2.多角度解读为什么N公司具有较强的抗风险能力以及给以的启示
5.2.1.战略视角
5.2.2.运营视角
5.2.3.财务视角
5.3.全方面看风险：
实战演练：风险分析及解决方案设计模板
6、多层面多维度深入业务细胞的风控组织设计及运作协同
7、快速理解风控理论基础
7.1.快速理解“繁杂而枯燥”的COSO模型，并与实践结合
7.2.中国企业内控法规体系框架简介
8、Q&A，针对您存在的疑问，现场互动答疑及课程回顾
陈老师
Milton（陈）老师华为工作23年，华为内控体系的首批建设者核心成员之一，亲身经历了华为从100亿到8914 亿多亿的成长过程，伴随华为迈入全球一流财经管理水平行列，足迹遍布6大洲60+个国家。熟悉财经组织/流程运作、内控管理、人员管理，尤其对业务流程LTC、IPD中的业财融合有多年的经验，也培养了财经的前瞻性、国际化思维。
职业经历：
海外国家子公司CFO；海外地区部CFO（下辖10个国家子公司）；产品线财经部部长（规模500+亿人民币）；账务核算、预算、经营分析、内控/审计(多年审计与内控专业经验，华为内控体系首批建设者)、流程/数字化变革等专业性工作；华为大学金牌讲师及讲师资格认证评委。
