课程背景：
未来的银行将不再是一个地方，而是一种行为。 近年来，随着互联网、大数据、人工智能、云计算和区块链等新技术的迅猛发展，金融与科技深度融合，正在颠覆传统的商业银行经营模式并深刻改变着金融生态，客户需求、产业行业、金融业态等也随即发生深刻变化。如何借助科技手段能有效的增强获客能力，降低运营成本，提升风控水平，进一步加快实现数智化应用转型，已成为了银行业内的共识。 第一、如何正确处理金融科技与物理网点的关系，着力解决互生共赢？ 第二、如何正确处理模式定型与服务转型的关系，着力解决经营定位？ 第三、如何正确处理系统关联与业务关键的关系，着力解决业务发展？ 第四、如何正确处理经营底线与管理底气的关系，着力解决发展自信？ 第五、如何正确处理岗位履职与工作尽职的关系，着力解决责任担当？ 第六、如何正确处理人员专班与专业能力的关系，着力解决专业能力？ 第七、如何正确处理绩效考核与长期成效的关系，着力解决考评机制？ 在此背景下，中高层管理者只有积极适应大数据背景下信息化、智能化发展要求，着力加快经营转型发展步伐，才能不断提升金融服务水平，从而满足广大客户日益变化的金融服务需求。如何通过有效解决或者平衡这些问题，转“困局”为“机遇”，因地制宜革新经营管理模式，业务发展策略、创新产品服务、拓展应用场景等，抓住新的发展机遇，把经营管理中的复杂问题变得简单、模糊的问题变得清晰，从而获得上级领导的赏识、下属员工的敬重、平级同事的理解，进而提高中高层经管理者的营管理能力与核心竞争力。 课程收获： ● 转角色：快速迭代过往的岗位认知思维局限，从职场人迈向卓越管理者； ● 懂经营：重新定义新常态下的经营管理技能，从执行者迈向战略规划者； ● 会管理：系统梳理同业中的市场竞争力模型，从胜任力迈向卓越领导力； ● 能带队：系统树立新业态下的商业底层逻辑，从操作者迈向全局指挥者； ● 敢创新：用实操案例和工具打破思维阻力墙，从撒网者迈向长期主义者； 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：行长、支行长、零售行长、对公行长、网点负责人、部门经理、后备干部等； 授课方式：理论引导、问题剖析、结论讲解、案例引导、互动演练、现场问答等； 授课特点： 有料·实战实用且干货满满；有魂·主线清晰且紧扣主题；有度·深入浅出且收放自如； 有聊·案例分析且雅俗共赏；有趣·情景演练且相得益彰；有果·以终为始且拿来就用。 课程大纲 第一力：岗位胜任力修炼 一、认清管理者的四级分类 问题解析：中层管理者的成就感为什么越来越低？ 能力修炼：青铜类；白银类；星耀类；王者类； 二、做好管理者的三类职权 问题解析：中层管理者总觉得自己没有什么权利？ 能力修炼：战略层执行者；决策层规划者；执行层指挥官； 三、抓好管理者的四大任务 问题解析：为什么中层管理者总是有忙不完的事情？ 能力修炼：维护声誉；完成考核；防范风险；培养人才； 四、干好管理者的五种能力 问题解析：为什么中层管理者更像一位“救火队长”？ 能力一、画圈——定边界、定规则、定标准 能力二、画饼——明需求、给愿景、搞激励； 能力三、画线——运营线、管理线、执行线 能力四、画叉——做判断、找原因、给建议； 能力五、画圆——战略圆、任务圆、执行圆； 五、当好管理者的四种魅力 问题解析：如何才能成为一名卓越的中层管理者？ 魅力一、领导眼中实干者 魅力二、同事口中创新者 魅力三、员工心中学习者 魅力三、客户耳中推崇者 第二力：战略思考力修炼 一、战略认知的三个误区 核心观点：战略思考力在于解决“为什么”的问题. 问题解析：中层管理者到底适合做战略规划吗？ 战略误区：把机会主义当战略；把实用原则当战略；把领导意愿当战略； 战略认识：战略是一套行动计划；战略是一套商业模式；战略是一套共识概念； 二、战略思考的四个要点 核心观点：战略的本质是一种价值选择. 问题解析：战略定位不对、越努力越浪费？ 战略思考：红海之争“知取舍唯一性”；蓝海掘金“懂聚焦领头羊” 1. 揽全局的“广度” 2. 知时局的“准度” 3. 见终局的“力度” 4. 应变局的“新度” 三、战略定位的6S模式 现状解析：缺乏战略规划能力的管理者，你的职业生涯就到了终点？ 战略方向：方向选择；目标轻重；执行先后； 定位举措：我是谁；为了谁；需要谁；成就谁；超越谁；成为谁； 课堂练习：制定精准战略举措的“6S模式” 四、战略决策的构建模型 核心观点：没有明确的战略目标，很有可能在实际执行无法分清楚主次关系？ 战略目的：创造顾客价值；实现长期增长； 案例分析：这家支行为什么能从全行排名后10名上升到全行前10名的秘诀。 模型1：SWOT分析法增长性战略，扭转性战略，多元性战略，防御性战略 模型2：BCG波士顿矩阵发展性战略，保持性战略，收割性战略，放弃性战略 模型3：五三一模式看5年未来趋势，想3年战略目标，干1年具体行动 五、战略执行的五个步骤 执行公式：战略执行效力=可靠度×认同度×清晰度×支持度 步骤一、战略对焦目标对齐、达成共识… 步骤二、战略拆解必赢战役、关键战斗… 步骤三、战略管理人的管理、量化考核… 步骤四、战略追踪过程复盘、精细复盘… 步骤五、战略机制考核到位、激励到位… 第三力：经营统筹力修炼 一、在布局上的计划统筹 核心观点：只有战略目标，没有执行统筹，一切都是空谈。 问题解析：制定了详细计划为什么总是赶不上临时变化？ 1. 短期计划四要点 2. 中期计划四要素 3. 长期计划四阶段； 统筹工具：《计划统筹规划表》 二、在执行上的时间统筹 核心观点：时间管理的最高境界，就是管理好自己。 问题解析：临时性工作为什么总是浪费大量的时间？ 1. 时间统筹：重要很紧急；重要不紧急；紧急不重要；不紧急不重要； 统筹工具：《时间统筹管理表》 三、在人员上的团队统筹 核心观点：如果你能使一个组织中所有的人同舟共济，你就可以在任何时候、任何行业、任何市场、任何竞争中占据绝对优势。 问题解析：团队目标与个人目标之间为什么总是存在冲突？ 1. 人尽其才“三选择” 2. 才尽其用“三方向” 3. 用尽其能“三能力”； 统筹工具：《团队统筹能量表》 四、在措施上的资源统筹 核心观点：资源统筹不仅是重要的思维方法，也是重要的工作方法。 问题解析：为什么很多时候处于“心有余而力不足”的状态呢？ 1. 内部资源优化 2. 外部资源整合 统筹工具：《资源统筹匹配表》 第四力：高效沟通力修炼 一、高效沟通的四项原则 核心观点：沟通是生命力；引导是创造力；达成是战斗力； 问题解析：管理中75%的问题都是因为沟通不畅导致? 沟通类型：基本型；提示型；谅解型；直言型；汇报型；警界型；询问型 … 原则一、一位好的倾听者； 原则二、善于引导提问； 原则三、把握好问题顺序； 原则四、保持空杯心态； 二、向上沟通的高效技巧 沟通障碍：沟通什么内容；如何把握分寸；难以领会含义；达成什么效果； 问题解析：你为什么不能得到上级的及时支持？ 1. 沟通原则 原则一、不害怕、不畏惧权威，尊重是根本； 原则二、不撒谎、按事实说话，诚信是根本； 2. 沟通要点： 要点一、让上级知道；要点二、让上级放心； 要点三、让上级支持；要点四、让上级轻松； 3. 沟通技巧： 流程一、抓主旨：一句话提炼核心观点；流程二、搭结构：沟通内容要有理有据； 流程三、谈细力：阐述具体的论证过程；流程四、定结论：明确后期达成的效果； 三、平行沟通的高效技巧 沟通障碍：职权不匹配；关系不到位；价值不对等；利益不紧密； 问题解析：平级之间为什么很难达成合作共识？ 1. 沟通原则： 原则一、用建言代替直言；原则二、提问题代替批评； 原则三、让对方说出期望；原则四、达成共同的利益； 2. 沟通要点： 要点一、让对方能听懂；要点二、让对方能接受； 要点三、让对方有空间；要点四、让对方有期盼； 3. 沟通技巧： 流程一、加强情感沟通；流程二、明确对方利益； 流程三、提供支持帮助；流程四、主动承担责任； 四、向下沟通的高效技巧 沟通障碍：向下沟通，是很多管理者所欠缺的能力，甚至是致命缺陷。 问题解析：85\90后的员工为什么喜欢挑战领导者权威？ 1. 沟通原则： 原则一、注重身份平等；原则二、态度坦诚相待； 原则三、保持宽严相济；原则四、给予帮助支持； 2. 沟通要点： 要点一、及时传少添加；要点二、先倾听再沟通； 要点三、多分享少命令；要点四、多激励少斥责； 3. 沟通技巧： 流程一、精准传达任务；流程二、精密布置任务； 流程三、复述任务要点；流程四、充分授权达成； 第五力：服务品牌力修炼 一、盘点支行拥有的精实力 问题研讨：银行业的同质化经营你该如何突出重围？ 案例解析：一家老城区网点的腾飞计划 盘点一、分析地段环境的“优劣” 盘点二、分析市场容量的“大小”; 盘点三、分析周边客户的“诉求” 盘点四、分析同业竞争的“差异” 盘点五、分析团队成员的“能力” 盘点六、分析支行发展的“模型” 二、建设品质银行的硬实力 问题研讨：年轻客户为什么不愿意来网点？ 案例解析：一家“电竞支行”为什么被年轻人热捧？ 建设一、网点品质-创造家喻户晓的“名店” 建设二、产品品质-打造朗朗上口的“名品” 建设三、口碑品质-塑造妇孺皆知的“名人” 三、打造组织文化的软实力 问题研讨：如何在网点实现“反内卷”和“去油腻”？ 案例解析：一位60后行长与一位90后行长成为忘年交 打造一、学习型组织的“三学习” 打造二、赋能型组织的“四赋能” 打造三、共享型组织的“五共存” 打造四、文化型组织的“六精进” 第六力：营销推动力修炼 一、营销推动面临的四大难点 核心观点：营之战略布局，销之策略变现。 问题研讨：营销是“产品售卖”还是“问题解决”？ 四大难点：难点一、有能力“不愿做”的原因；难点二、有意愿“不会做”的原因 难点三、有挑战“不敢做”的原因；难点四、有风险“不能做”的原因 二、营销推动坚守的五项原则 核心观点：营销就是让销售行为变得多余。 问题研讨：绩效激励政策员工为什么不感兴趣？ 原则一、目标拉动原则 原则二、措施推动原则； 原则三、宣传鼓动原则 原则四、士气轰动原则 则五、过程互动原则； 三、营销推动实施的五条路径 核心观点：营销的成功与否是过程管理。 问题研讨：营销推动技能为什么不能复制？ 案例分析：看懂一张海报的魅力，揽储3.5亿。 路径一、圈定战场 路径二、确立战士； 路径二、布局战术 路径四、执行战线 路径五、完成战绩； 四、营销推动运行的管控节点 核心观点：营销节点的有效管控是成功的关键。 问题研讨：营销节点为何难以管控？ 节点一、大局工作“抓三点 节点二、阶段工作“圈三点” 节点三、思考工作“切三点” 节点四、协调工作“找三点” 节点五、落实工作“定三点” 节点六、日常工作“固三点” 五、营销推动运行的五字管控： 管控一、流程“盯”字诀 管控二、执行“练”字诀 管控三、过程“逼”字诀； 管控四、趋势“借”字诀 管控五、借口“定”字诀； 第七力：风险防控力修炼 一、看透风险发生的三大关系 核心观点：风险不是随机应变，防控不是投机取巧。 问题研讨：你如何应对自媒体的扭曲报道？ 案例解析：某银行柜员的“一句话”引发的信用危机。 关系一、人与物之间的关系要分清“两物论” 关系二、人与人之间的关系要做到“五不要” 关系三、人与事之间的关系要谨记“七不能” 二、提升风险防控的五项能力 案例解析：银行阻难客户正常转账5000万带来的社会不良影响。 能力一、敏感力：风险防控的四个难点； 能力二、延展力：严防严控的四类风险； 能力三、引导力：风险认知的六个误区； 能力四、觉察力：风险甄别的十个信号； 能力五、责任力：构筑风险的五道防线； 三、应对风险防控的处理流程 案例解析：90岁老年人到银行排队领“社保卡”。 措施一、网点服务危机处理流程 措施二、银行收费危机处理流程 措施三、不当营销危机处理流程 措施四、金融产品纠纷处理流程 措施五、业务违规操作处理流程 措施六、突发事件应处理对流程 四、增强防范风险的五项机制 问题研讨：尽职免责为什么有点“虚”，难以做到？ 机制一、加强全行风险的“教育引导” 机制二、加强柜面防控的“日常操作” 机制三、加强现场审核的“质量严控” 机制四、强化差错审核的“绩效考核” 机制五、加大整改力度的“结果考评”
