课程背景
1、预算如何体现公司战略意图，目标如何闭环，战略重点任务如何落到实处？
2、如何针对性定位经营单元（责任中心）和设置考核指标，牵引业务改进？
3、分产品、分区域责任中心的经营数据是如何实现的？
4、预算如何授予到经营单元？如何管理预算弹性？
5、如何看待经营分析会和滚动预测在企业管理中的位置？
6、为提升产品全流程竞争力，全面预算管理中成本管理如何规划？
7、各部门在全年预算管理中是如何定位责任的？
8、如何管理预算目标过程中的各类PK，避免“两张皮”运作？
课程收益
1、理解公司经营本质，匹配公司的业务发展阶段，找到适合自己的全面预算管理模式
2、理解业务战略，实现业财融合，更有针对性的弹性管理
3、在目标确定（责）、预算授予（权）和绩效评价（利）间达到平衡，牵引业务改进
4、适当划分经营单元(责任中心）激发组织活力，实现经营成功从偶然到必然
课程对象
财务总监、财务经理、业务预算责任人、财务BP等
课程大纲
第一部分：华为增长之道1、华为成长发展历史
2、华为成功的流程保障:从战略到执行（DSTE）的总体框架介绍
3、理解战略：BLM模型介绍，理解战略成功10要素
案例：战略案例学习 -无线市场占有率提升到30%+
第二部分：正确理解全面预算管理1、战略解码之华为财务经营政策
2、全面预算管理 - 资源配置促战略目标实现
案例：华为海外销售组织和KPI指标演进
3、全面预算管理框架：预算指引
4、自上而下Vs自下而上
演练：业务计划到财务数据的转换
5、预算业务视图及管理流程，预算管理团队及主要职责
6、成本、费用基线在预算中的运用
7、刚性预算Vs弹性预算
8、如何管控预算过程中PK？
案例：基于产品生命周期的预算PK
第三部分：责任中心设置及KPI指标设计1、责权利清晰的责任中心管理是预算管理基础
研讨：ND公司责任中心建设
2、华为责任中心管理原则及分类标准
分享：“拧麻花”的连带责任中心设计及18年最新变化
3、责任中心的定位和经营指标设计
研讨：公司销售或研发部门的责任中心定位及KPI指标如何设计？
第四部分：经营环境构建1、预算及绩效评价闭环的基础：前后一致的预核算规则
2、支撑决策的多维度数据报告体系
3、经营分析：“一报一会”及针对预算目标的过程管理
4、经营滚动预测：预算目标的过程预警
案例：G公司年度利润预测案例
5、经营基线的建立，循环改进PDCA
总结：全面预算组织“五步法”案例总结
第五部分：全流程成本管理1、企业战略：领先、差异化、低成本
2、华为：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求 —》优质优价
3、华为全流程成本管理重点（从研发到交付全流程）
4、成本冰山理论，在产品规划设计中构建产品E2E成本竞争力
研讨：（1）降成本就能提升利润!
（2）批量采购及生产就可降成本！
5、成本管理困境; 成本管理 Vs 业务发展、提高客户满意度
分享：深淘滩、低作堰
石老师
华为公司原海外客户及项目CFO、核心网产品线CFO 10年华为工作经验（2005-2015年）
管理实践：
18年跨行业财务管理经验：先后服务知名房地产、高科技及新能源等企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、预算执行及监控、费用监控、项目财务模型及融资、税务筹划、外汇核算等方面经验丰富。
丰富的业务流程变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，建立了以市场为导向的工作模式。
擅长领域：
《对标华为财经变革体系》、《销售合同财经管理》、《海外经营模式选择与合同管理》
