课程背景：
知识经济时代，“人”成为了企业管理者必须关注的最活跃的价值创造因素，华为作为一个知识密集型企业，在带领民族企业走向世界的舞台中，积累了一套独具特色的人力资源管理经验，即“全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值”的人力资源价值链管理体系。实践证明，这套体系是有效的，能够推动公司业务的长久持续发展，能够将知识工作者的“心”凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，值得中国企业借鉴学习。
培训受众:
人力资源负责人与企业中高层管理者
课程目标:
理解“以奋斗者为本“的人力资源价值链整体框架和管理逻辑
学习国内标杆企业华为人力资源管理的核心理念及最佳实践经验
探讨企业人力资源管理在“道、法、术”层面的管理痛点和对策
课程大纲:
一、知识经济时代人力资源管理的挑战
1、经济形态与企业人力资源管理
2、企业内部管理正在面临的趋势和变化
3、组织能力建设与人力资源管理的关系
4、新背景下人力资源管理的战略定位调整
二、华为以奋斗者为本的人力资源价值链管理
1、华为HR的战略意图是什么？
2、人力资源管理如何对接业务战略？
3、华为HR为业务提供什么解决方案？
4、华为对于人力资源核心价值链的理解
三、全力创造价值
1、战略规划管理
a)战略管理工具“平衡计分卡”的得与失
b)华为战略规划与解码：BLM与BEM模型
c)华为战略规划的流程：DSTE
2、组织绩效管理
a)什么是组织绩效管理
b)组织绩效管理的流程
c)组织绩效目标的呈现方式：KPI
d)华为组织绩效执行与监控的实战经验（AT&ST）
e)华为组织绩效测评的原则：导向冲锋
f)组织绩效结果的应用范围和规则：向奋斗者和一线倾斜
3、个人绩效管理
a)绩效管理的目的：管理、激励、发展
b)华为员工个人绩效管理的演变历程
c)华为员工绩效管理的工具：PBC
d)个人绩效管理的流程
e)个人绩效目标制定的难点和误区
f)绩效辅导的关键要点和误区
4、人才供应链管理
a)业务发展、人力规划与人才供给是什么关系？
b)内部人才永远是满足招聘需求的首选
c)优质人力资源必须向优质客户倾斜
d)华为人才招聘的七大原则
e)华为员工试用期的管理和考核流程
f)激发员工成长动机是人才培养的第一要务
g)华为人才培养的理念和实践经验
四、正确评估价值
1.职位评估
a)什么是职位分析与职位评估
b)职位评估对企业经营有什么价值
c)职位分析的流程
d)职位评价的方法
2.任职资格认证
a)华为任职资格演变历程
b)任职资格对组织和个人的价值
c)任职资格与职业发展通道的关系
d)任职资格等级划分和管理组织架构
e)华为任职资格标准框架
f)任职资格运作思路和认证流程
3.绩效评估
a)华为员工绩效评估的原则：效率优先、兼顾公平
b)绩效评估的流程：六步法
c)绩效评估中常见的误区
d)绩效结果应用的导向：拉开差距，给火车头加满油
五、合理分配价值
1.工资奖金分配
a)华为员工的报酬体系架构
b)华为短、中、长期薪酬构成
c)华为工资性薪酬包管理的总体原则
d)工资性薪酬包的结构及影响要素
e)基于岗位职责的定薪机制：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
f)基于绩效贡献的调薪机制
g)工资调整的方法——调薪激励矩阵
h)华为奖金管理的政策导向
i)奖金的生成及分配管理机制
2.福利保障分配
a)法定福利
b)补充福利
c)华为的特色福利
d)华为及时激励的管理办法
3.发展机会分配
a)华为干部选拔的“三优先“和”四要素“
b)干部培养是“选拔制”和“淘汰制”
c)华为源源不断产生干部的秘诀：干部资源池建设——TSP计划
许老师
职业经历：
16年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验；
多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献；
全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法；
牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆；
亲自构建了苏宁的中层领导力发展体系并推动了人才的快速转型，对组织领导力有独到观点；
人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践；
主要服务过的客户（部分）：
吉利汽车、广东电信、中南机车、中软国际、波司登、京博控股、苏宁云商、双胞胎、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、南瑞集团、公牛集团、久吾高科、汇生投资、中企物业、五星电器、维信诺、迈瑞医疗、龙川管业、全信股份、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、晴天科技、启愿文化、天津712、华锦旅业、金泉新材料等主流企业
