南华老师:向华为学绩效管理：战略视角下的绩效管理(2025-05-16)

向华为学绩效管理：战略视角下的绩效管理课程特色与背景

【课程背景】优秀的企业在面对危机时，除了在战略

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指标一刀切，盲目追求人效挑战3：只有绩效考核，没有过程监控和改进，干部担责不够，组织成长缓慢
情景二：绩效管理无法激发组织活力，无法有效牵引组织和个人目标协同
挑战4：过度强调绩效考核和管控，忽略过程辅导和改进，员工感受更多的是“管控和要求”，而不是“帮助和提升” 挑战5：个人绩效考核结果与员工利益缺乏科学有效的关联牵引机制，导致“功利主义、短期主义、山头主义”盛行，破坏组织氛围挑战6：员工考核“平均主义大锅饭”，拉不开差距，“劣币驱逐良币”，团队缺乏活力，个人趋于平庸
情景三：常规的绩效管理工作己经做到位了，但业绩还是没有大的“起色”
挑战7：绩效管理动作己经很到位了，但还是达不到 “老板”的要求，HR该如何推动“人效”提升？如何破局？挑战8：绩效管理中如何发现和发展“高潜力人才”？如何激发员工内心的“自驱力”，实现员工自我控制，减少组织管理成本？

课程大纲

第一章新时代下企业绩效管理的模式转变 企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减） 企业发展阶段与组织绩效管理的演变 新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？ 绩效管理到底该如何导向？ 实施绩效管理的核心目的是什么？ 绩效管理的“能”与“不能” 不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？ 系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检
第二章组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应” 典型的组织绩效管理工具介绍 关于BSC平衡积分卡的若干应用问题 战略解码及目标制定６步法 KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用 KPI指标体系的分类与定义 销售系统考核指标如何设计 研发系统考核指标如何设计 生产系统考核指标如何设计 职能部门考核指标如何设计 现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系
第三章组织绩效目标执行与监控 经营分析会实施要领 经营分析会到底干什么？ 分析会与汇报会有何区别？ 分析会的核心内容“两报” 干部述职会实施要领 中期述职的目的和方式 中期述职的内容说明 述职的程序和实施要点
第四章组织绩效考核评估 组织绩效评估如何做到“客观＼公正” 组织绩效考核结果的分布 组织绩效考核与干部绩效评估的关系 组织绩效考核与员工个人绩效的关系 组织绩效评价中常见的问题及处理策略
第五章组织绩效奖金设计 年终奖金设计原则及方法 奖金的分类：经营奖金和战略奖 金奖金的分配方式：授予制和获取分享制 项目奖设计原则及方法 项目奖金激励的适用场景 项目奖金设计的关键要领 项目奖兑现发放的规则设计 组织绩效考核结果在其它领域的应用 组织绩效如何影响干部职级？ 组织绩效如何影响人员编制？ 组织绩效如何影响加薪包？
第六章重新定义个人绩效管理 企业实施个人绩效管理的基础 个人绩效管理与组织绩效的关系 个人绩效管理该如何导向 个人绩效管理的工具有哪些？ 如何选择适合企业自身的个人绩效管理工具？ 穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理 案例分享：个人绩效管理的典型误区
第七章个人绩效目标的制定 绩效目标不明确的后果 为何要写个人绩效目标 个人绩效目标制定的三大原则 如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法 PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具 小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上 练习：帮助下属制定季度工作目标及衡量标准
第八章个人绩效目标的执行与辅导 绩效辅导的常见问题 绩效辅导对象如何区分 辅导周期：中期审视与日常辅导 管理者绩效辅导常见误区 绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异 练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述） 系统性进行员工辅导的GROW模型及五项KP 小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果
第九章个人绩效目标的考评与激励 绩效考评的目的 为什么要考和评相结合？ 为什么要区分员工绩效？ 个人绩效评价的原则 绩效评价的步骤 绩效反馈的目的、内容和任务 绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平 绩效反馈面谈技巧 绩效投诉的处理原则 小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望＼帮助成长第十章绩效改进技术 绩效改进与绩效管理有何区别和联系 绩效改进技术的理论基础（行为工程模型）及应用要点 绩效改进实施四大原则：关注成果、系统思考、增加价值、伙伴协作 实施绩效改进的六大过程标准：需求分析、原因分析、方案设计、方案开发、方案实施、评价
第十一章企业绩效管理案例分享 华为绩效管理案例 阿里巴巴绩效管理案例 腾讯绩效管理案例 谷歌绩效管理案例 麦当劳绩效管理案例

课程主讲

南华老师 华为HR实践咨询顾问 组织与人才发展架构师 南大商学院EMBA特聘讲师 原华为GTS中国区LS业务代表 原牧羊控股商学院院长
实战经验： •22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验 •10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
•5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
•7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业：吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目中车集团——研究院HRBP系统赋能项目

课程对象

HRBP、HRD、部门负责人、中层干部

向华为学绩效管理：战略视角下的绩效管理

课程介绍

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