课程背景：
即使遇到美国政府的打压，华为仍能保持稳定增长，且逐步解决“卡脖子”问题。华为是如何做到的？厚积薄发的战略耐性是华为最好的回答。
华为用他自己的经历告诉我们，战略并不空洞的，而是有血有肉的。战略的核心在于落地执行，从战略规划到年度商业计划，再到管理执行与监控，构成闭环，也就是华为实践总结出的DSTE（Develop Strategy To Execution）方法论。通过多轮（多年）的迭代循环，构建企业的持续竞争力。
战略落地执行之法，要处理好战略规划、经营管理和绩效激励的关系。
战略规划锚定了企业增长方向和路径，经营管理承接战略规划的诉求、落地执行和纠偏，适当的绩效激励进一步激发组织战斗力，保障了战略落地。
所以经营管理在整个战略落地过程中处于核心位置，上承战略规划，下启绩效激励。
课程收益：
战略解码：以预算指引串联起公司的战略和经营，让经营有方向
掌握工具：经营管理主要工具--计划、预算、预测（PB&F）
组织定位：理顺责任经营机制下各组织定位，挑战绩效目标设定
管控方法：掌握支撑经营目标达成的“三驾马车”
课程对象：
企业高管层
事业部（BU）负责人及管理团队
战略管理团队
全面预算管理团队
课程大纲：
第一模块：正确认识经营及责任人，理顺经营价值
经营上承战略、下启绩效
企业价值驱动树：价值财务结果经营驱动因素战略关键举措
【案例】战略指引下的经营：华为25年、五个阶段的增长历程
【共识】谁应对公司经营结果负责？
经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）
认识PB&F：先有计划，后有预算；预算目标达成，需要靠预测过程管控
关键假设是什么？怎么定？如何应对未来不确定性？
PB&F机制下集团与事业部职责划分
第二模块：战略落地量化 — 经营支撑战略落地、目标围绕战略展开
集团全流程战略管理工具：DSTE和BLM
战略管理流程DSTE(Develop Strategy To Execution)
华为中长期战略计划如何牵引年度商业计划？站在后天看明天
【案例】余承东在芯片业务上“吹牛”
战略管理框架：BLM（Business Leadership Model）
11个要素，逻辑严密、缺一不可
【训战】基于BLM模型，为我的公司设计3年经营目标及路径
【案例】华为某产品线5年经营规划
华为经营解码：长期有效增长
【案例】长期、中期、短期协调统一
保障战略落地的经营组织：ST（Staff Team，经营办公会议）
1）ST的定位及职责
2）ST是日常经营管理中的最终决策者
【案例】如何协调、解决、决策销售和供应链的备货矛盾
“自上而下”的集团经营指引：让BU经营不偏离集团战略方向
集团经营指引：6大方面，围绕客户设定方向
1）机会：围绕公司核心竞争力和解决客户痛点寻找机会点
2）增长：匹配战略重点和不同业务发展阶段，追求不同的增长策略
3）投入：资源投入与业务策略匹配，帮助改善客户TVO
4）回报：结果符合公司预期，建立跟客户的长期利益联盟
5）效率：内部挖潜，降低客户持有总成本TCO
6）风险：有效管理各类风险，，保障客户长期价值
BU层面：经营指引转化为各级关键经营目标
以客户为源头、以项目为基础“自下而上”预算收敛验证机制，让预算不再是哄上级开心的数字
预算过程就是业务规划过程：上下结合、锁定目标
【案例】产品开发成本目标规划
生成业务单元的经营目标
如何生成经营目标：经营目标生成全景图
【案例】产品视角和区域视角发生矛盾怎么办？
年度经营计划及预算流程图：人、财、事的集成
产出目标（订货、收入、回款）：
集团视角：自上而下指引，看行业/看对手/看自己，相对市场占有率挑战自我
一线视角：自下而上的机会点验证
【训战】如何评价BU增长目标？
【分享】寂寞英雄，“明知不可为而不为”
资源获取：基于产出承诺，自助获取资源，自我约束、自我改进
利用基线合理管控预算过程中的各类内耗
【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验
预算结果与经营目标的关系
理想主义的经营目标 — 挑战不可能
现实主义的预算结果 — 有效规划，合理配置资源
【讨论】基于变化的世界，目标要不要调整？
【案例】2019年华为手机中国区业务
第三模块：激发组织活力 — 各部门如何定位？力出一孔、利出一孔
价值创造三要素：权、责、利
权：组织授权，全力创造价值
责：绩效考核，客观评价价值
利：利益激励，合理分配价值
组织授权：基于组织责任中心定位，合理分权
四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心
【案例】从空客A380机型，探讨研发组织的责任中心定位 -- 投资中心
【分享】华为定位费用中心后的责任边界
责任中心的核心 -- 利润中心设定原则
集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配
【案例】“一线呼唤炮火”的三级组织设计和决策权分配
绩效考核：客观设定利润中心的绩效方案，贯彻三原则（协同、平衡、独特价值）
协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程
【案例】华为通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及个人绩效承诺PB
平衡：考核指标牵引长、短期利益
【案例】详解华为“多产粮食、增加土壤肥力”的利润中心绩效方案
【讨论】如何平衡不同市场或产品间的长、短期利益
独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值，反对“领导考核啥我考核啥”的套娃模式
【案例】铁三角模式下客户经理、方案经理、履行经理的主要KPI
【分享】利润中心和下属各部门的主要KPI
【训战】挑选你公司一个部门设计绩效考核指标
华为奖金方案介绍及“历史延长线”原则
【案例】华为责任中心定位和绩效指标，如何与组织架构同步演变
利益激励：责任中心绩效数据的核算、分析迭代和报告
事业部和地区部多维责任中心交叉矩阵组织机制
支撑多维责任中心的管理核算体系：会计报告、经营报告、考核报告
1）各类报告间的数据差异介绍
2）管理要求如体现在核算数据中，并牵引业务日常行为
【案例】如何通过收入核算政策，牵引业务关注存货风险？
管理核算方案介绍
1）收入拆分到客户和产品等各业务维度
2）直接成本费用结算
3）间接成本费用分摊
4）集团专项（研究创新、管理变革）分摊原则
【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系，巩固“胜者举杯相庆、败者拼死相救”的华为文化
第四模块：经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测
华为为何总能完成年度经营目标？
三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会
滚动预测 — 将被动应对转为主动出击
滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察
滚动预测将管理注意力引向未来，支撑日常决策，牵引年度目标达成
1）预测支持弹性管理
2）预测支持假设管理
3）预测支持目标管理（抓机会、控风险）
【案例】G公司的年度经营预测
预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？
【案例】思科、华为两家公司的实践：预测的责任与考核
滚动预测怎么做？“自下而上”收敛
费用弹性预算 — 应对不确定性，动态稳健配置资源
基于季度滚动预测目标获取资源
各类费用的弹性预算应用
“一报一会” — 让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同
经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性
“一报一会”：五层金字塔模型
“一报一会”的流程和细节
1）每月节点任务：3、4、5、8、10日，谁要做什么?
2）例行汇报内容和时间安排
3）专项汇报内容和时间安排
4）经营分析会关键任务总结及滚动预测确认
【案例】集团先开会，还是下属利润中心先开会？
数字化时代的“一报一会”
【案例】华为数字化的经验：自动推送、实时监控、数据共享、在线分析、社交讨论
经营风险管控
1）赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险
2）针对经营风险的业务、财务、HR管控机制
【训战】如何开一个高效的经营分析会
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