【课程背景】
企业都希望员工不断跟随企业的进步而进步，不断精进自己的业务能力，绩效管理成为达到这一目的的手段与方法。而在现实经营中不乏出现以下情况：
1.绩效形同虚设，有绩效考核却无法真正落地，流于形式；
2.看到同行企业的绩效不错，直接照搬，水土不服；
3.硬性指标过多，软性工具较少，让员工难以接受，对立情绪严重；
4.考核内容和岗位内容二张皮难贴合，达不到推动员工向前的效果；
5.部门经理不得考核要领，上纲上线，或睁只眼闭只眼或上下级矛盾重重；
5.考核口号满天飞，考核会议天天开，由于方式方法不对效能较低。
如何结合企业的实际情况设立贴合的绩效考核方案？如何掌握适用的工具、方法让绩效落地并且真正激励员工向前向上？如何逐级落实绩效考核，让部门长可以掌握到绩效的精髓，能够将绩效考核的工具落到实地助力自身团队的成长。
以下的课程将系统性地给出解决方案，并且提供简单实用的工具、方法，同时让工具和方法可视化、流程化、步骤化，简单易行。
【课程收益】
1.对绩效管理有正确的认识；
2.掌握绩效管理有效实施方法、绩效指标合理设定、绩效计划有效执行、绩效辅导*、绩效评价有理有据、绩效反馈适时给力、绩效结果推动业务。
【课程对象】企业事业单位绩效管理人员、部门长、团队长
【课程纲要】
第一单元绩效管理如何发力
（一）绩效管理认知
1.绩效管理常规认知
2.VUCA时代绩效管理特点
3.绩效管理趋势：管理游戏化；沟通丰富化；培养主题化；本质不变化
（二）绩效管理定位
（三）绩效管理作用
（四）绩效管理工具
讨论与互动：如何让员工积极参与到绩效管理中来？
绩效管理实操中的常见误区有哪些？
企业卓越绩效评价准则是什么？
第二单元绩效管理实施支持系统
（一）企业战略和企业文化支持
（二）绩效管理机构与分支持
（三）其他管理体系与绩效管理的协同
（四）绩效管理信息系统支持
（五）绩效管理制度体制支持
（六）绩效管理实施准备
案例：X企业绩效管理制度实例分析
第三单元绩效指标的设计要领
（一）绩效价值结构
（二）绩效目标体系化设计
（三）绩效指标合理化设计
1.价值链
2.排序与权重
3.绩效管理误差控制
讨论：绩效指标是不是越被量化越好
实操：不同类别岗位绩效指标的设计
演练：与部门做绩效指标的沟通
第四单元如何制定绩效计划
（一）绩效计划的定义
（二）绩效计划的制定原则及流程
（三）编制绩效承诺计划
讨论：绩效计划常见问题
实例：某企业绩效管理
第五单元绩效辅导的开展
（一）绩效辅导的意义
（二）常见辅导形式
（三）实用辅导技巧
（四）过程监控要点
讨论：什么类型的员工需要绩效辅导
案例：失败的绩效辅导案例分析
成功的绩效辅导案例分析
第六单元*的绩效评价
（一）绩效评价6法
1.关键事件法
2.行为锚定法
3.行为观察法
4.加权选择法
5.强制排序法
6强制分布法
（二）建立奖惩机制
（三）绩效信息收集
讨论：如何保证绩效信息真实性有效性？
如何应对绩效信息收集困难？
绩效评价常见问题分析
案例：某上市企业的奖罚管理条例
第七单元绩效反馈必发声
（一）绩效反馈的价值
（二）绩效反馈四法
1.绩效诊断法
2.绩效原因分析法
3.绩效结果分析法
4.绩效改进
（三）绩效反馈面谈技巧
辨析：绩效反馈和绩效辅导的差异
讨论：绩效反馈过程的注意事项
讨论：绩效反馈中如何处理对抗
案例：绩效改进案例；绩效面谈案例
第八单元绩效结果应用
（一）绩效结果三层应用
1.绩效结果在组织层面的应用
2.绩效结果在部门层面的应用
3.绩效结果在员工层面的应用
辩论：绩效管理应该重视过程还是结果？
案例：绩效结果在股票期权中的应用
绩效结果在限制性股票中的应用
绩效结果在虚拟股票中的应用
