一. 训练题目：新沟通技巧与说服策略管理
二. 课程时数：6小时
三. 参加人员：
四. 课程大纲：
壹. 沟通与说服谈判分析
(一).沟通与谈判先必需理解的人文与环境变化
●对于新沟通管理变化领导变革之父约翰·科特John P. Kotter如是说
●新旧沟通方式巨大差异何在（现在沟通变成了不简单）
●要先由1997爆米花报告开始说起（沟通距离与效率）
●比尔盖兹唯一的预见未来
●环境基因改变与人性特质对沟通变化的巨大影响
(二).沟通谈判前要先了解人员的文化思维差异（国人沟通特质）
案例分析：民族是阳性文化的人员特质与心态（显性文化特质）
民族是特质与心态（隐性文化特质）
(三).John P. Kotter对新沟通管理中侧重之处
●多元化角色扮演与沟通效率
案例分析：
●习惯领域与沟通的地雷
●因人而异的沟通调整（人格特质与沟通表现巨大差异）
●为何沟通谈判需理解人格特质
案例分析：LIFO提供了什么信息
贰.商业沟通与谈判说服该如何运作
(一).沟通中该掌握的改善要点
▲沟通用词具体明确
▲勿打断对方说话过早提出结论
▲积极倾听中的肢体语言表现
▲沟通中的差异性多元化角色扮演
▲记住John P. Kotter说的时代烙印
▲沟通中思维的捆绑与说服方法
▲因人而异的对应与行为特质
▲沟通中该掌握的正确流程(如下)
先说结论或总结
以条例方式来阐述重点
用词简单明了且明确
沟通而不跑主题
资料数据工具或佐证
(二).沟通说服谈判中可运用的策略
▲注意气势与自信
▲沟通有时不是要让对方懂而是要他不懂（沟通的策略理由）
▲站在客户的立场思考
▲注意把自己的想法稼接给对方
▲注意不要丧失主动权而被客户牵着走
▲提醒客户对现状问题点的重视（复杂化后再稼接成对方的想法）
▲让客户了解能得到那些东西
▲把客户不同的想法不利处复杂化
▲描绘客户采用后的利益越清晰越好
▲把握客户利益转换的技巧
介绍我方产品、策略、服务的特性(说明我方的差异特点)
介绍我方产品、策略、服务的特殊利益(以我方特点对接客户的可得利益)
▲永远将自己的承诺加上期限中有效的限制
(四).说服谈判进行时的运用策略
●闪避正在谈的焦点，选择对方头痛的弱点进行（另选战场）
●把自己让步妥协的损失扩大化
●未准备好答案前不要回答问题
●不要花光你的弹性与妥协空间
●在了解对方所有的要求前不要作任何的让步
●在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法
(五).谈判心理建设参考
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一.训练题目：企业跨部门协作与沟通效率
二.课程时数：6小时
三.参加人员：中层管理人员
四.课程大纲：
壹. 组织内部共识与共事能力分析
(一).韩非子如是说
团队运作的核心能力塑造
跨部门组织间工作的共鸣效应说
(二).团队效率的生命周期自我观察
(三).跨部门组织间协作问题容易出在何处（潜在原因分析）
部门协作不能只是沟通的问题（以企业竞争力来作探讨原因）
企业部门间的价值链协作
贰. 以人与事的问题分析组织协作管理操作
(一).以人与组织问题分析部门协作不佳的情形出现
●以组织内标准程序出现以下的问题面分析
案例分析：目标与说明
●以习惯性作业模式探讨协作的问题面分析
案例分析：管理大师彼得杜拉克的说法（部门价值观的围墙为何出现）
●以部门主管行为模式对部门文化影响性的问题面分析
中层领导风格与部门文化影响的省思
案例分析：李广与程不识的带兵方式与个性影响
●以国人文化探讨协作的问题面分析（探讨应有的调整变化）
如何因应国人的特性来调整协作的沟通模式
参. 跨部门工作协作与沟通方法
(一).跨部门工作协作易造不畅的其他原因
(二).跨部门工作协作间应有的沟通模式
(三).跨部门沟通时所要自省的问题
(四).跨部门工作协作步骤的掌握该有些什么
(五).单位管理者工作的协调与任务操作要点有些什么
(六).跨部门团队默契建立的方法建议
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一.训练题目：企业部门沟通协作效率与冲突管理
二.课程时数：6小时
三.参加人员：中高层管理人员
四.课程大纲：
壹. 团队组织与内部沟通共事能力分析
(一).团队沟通与冲突概念往昔与现在差异在何处
●大团队沟通观念与往昔差异之处
主管角色扮演
部门协作地雷
个人行为模式
(二).协作共事中成功的重要因素
工作团体VS.工作团队的真正差异所在
●韩非子如是说
●我们到底是工作团体还是一个工作团队？
●部门配合中团队的重要意义
案例分析
●2008京奥开幕式与张艺谋的团队故事
●2009国庆大阅兵省思
(三).沟通协作的效率评断
●部门或个人间横向沟通协调的关系和合作的程度观查
●部门或个人协作效率最大的问题在于由人思维产生的软影响
●不同成员的时代烙印特质
●不同成员的行为惯性模型
(四).由国人文化与人员特质探讨协作效率
●很多潜在文化特质会对团队协做及管理方式有影响性
●想要团队沟通管理有效率不是只有沟通方式改变这么简单
●沟通协作要因应国人文化特质有所调整变化
贰. 跨部门沟通与协作分析
(一).彻底认知每人与每部门价值
●每个部门都是实现企业目标不可替代的
●每个部门特定的职能或分工只是业务流程的一个环节
●各部门都会因特定职能产生不同价值观
●各部门之间是平等且互为依存的关系
●协作才能实现部门价值才使你存在
沟通协作中的本位主义
(二).沟通协作有影响的四种“硬影响”
流程设计安排的问题
组织结构安排的问题
权责主导安排的问题
任务顺序安排的问题
销售团队与生产单位沟通协作案例
(三).对跨团队沟通协作有负面影响的行为地雷
(四).看人在团队中的工作不同行为模式影响
行为模式与协作执行力的关系
LIFO 管理 （Life Orientation）
管理环境Behavioral Risk 的「行为面风险」
部属工作岗位上的行为特征与特质模式
部属人格特质分析（对应个人工作特质的方法将严重影响任务的执行效益）
叁. 团队发生沟通协作问题的原因
(一).可以执行的基准真的没问题吗
▲内外变化没有作对应
忽视基准也没有惩罚
▲产销系统变化没在流程和岗位调整
各有各的说法对策莫衷一事
▲因内部设备等的变化没有作对应
没有重新评估
▲与社会一般概念·行业习惯不符
人员对此较易犯错
▲用语·文章难懂
对基准的解释有很多种
▲部门主管本身不遵守自行其事
形成部门文化习性
▲计划经常改变无所事从
▲内容形容词太多大家策重不同
(二).团队沟通协作时思考部属效率因素
●工作质与量复杂度和协作效率成正比
●工作的基准化、专业化细分之程度
●未来工作协调时所需时间的长短
●部属能力高低和管理者本身的素质
●部属SOP化、系统化的成熟程度
●管理者授权后又企图回收会打断协作的顺畅性
(三).团队沟通协作时要注意改善什么
(四).在进行团队沟通时应该掌握的重点
肆. 团队沟通中地冲突管理分析
(一).如何面对协作冲突
协作冲突是柄双刃剑
协作中价值观冲突时该有的态度与行为
(二).冲突发生双方的态度与改善方法(问题挖掘与冲突协调解决流程重点参考)
●有效找出和问题相关的资讯
上中下乘解决重点分析
●明白而且考虑到对方的需要
上中下乘解决重点分析
●追求共同解决问题，并想出和事实切合，同时可行的解决方案
上中下乘解决重点分析
●有效作个人意见与构想的传递
上中下乘解决重点分析
●暂时转移当事人注意力，以缓和紧张气氛
上中下乘解决重点分析
●有效地发展出各种方法，掌握互动过程
上中下乘解决重点分析
(三).与同事相处的几个原则
