课程收益：
课程计划：2025年10月28-29日 周二-周三 —— 深圳
课程费用：5000元/人（含：培训费、教材、茶歇、发票、午餐）
【课程背景】
VUCA时代，提倡的能力是为现实的各种复杂情况和改变做准备，组织和团队需要具备多项目组合管理的能力。如何开展多项目组合管理，以及项目集的管理，已经成为企业高管及项目管理人员，重点探索的课题。常见的业务“痛点”如下：
1.公司资源有限，如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.项目经理、项目骨干，野蛮生长，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
5.多项目之间知识共享、技术共享不通畅，平台化建设受阻，重复犯同样的错误。
6.项目流程、体系、制度、方法、模板单一，无法应对多项目错综复杂的局面。
7.度量数据、收集方法、分析手段，估算工作欠缺，项目计划之间的协同性很差。
本课程针对上述业务“痛点”，结合讲师多年项目管理、研发管理、产品管理、质量管理的工作经验，以及咨询案例，提供实操流程与模型，着重从多项目管理的“道、法、术、器”方面给出解决办法。
【课程收益】
1.通过学习，借助课程案例和模型，学员能够初步使用多项目资源分配、资源计划制定的方法，带领团队一起编制多项目资源计划，指导多项目管理实际运作。
2.通过学习，借助课程案例和演练，学员能够初步使用跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具，应用在实际多项目运作过程中。
3.通过学习，借助课程案例和模型，学员能够陈述多项目业务决策机制，学员能够站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目各种资源做出对应部署和落实。
4.通过学习，借助课程提供的模型、流程、方法，学员能够说明单项目管理和多项目管理的关系、不同点，重点陈述多项目管理的关键特征。
5.通过学习，借助课程案例和模型，学员能够识别支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT，并且参考借鉴尝试部分应用于所在公司的多项目管理过程之中。
6.通过学习，借助课程知识和内容，学员能够陈述多项目管理与产品管理之间的关联关系。
7.通过学习，借助课程案例和演练，学员能够更好应用研发项目的关键管理方法和工具。
【课程方式】
50%理论讲授+30%现场练习+20%疑难解答
课程大纲：
内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。
模块一、研发多项目管理基础认识
1.多项目管理密切相关的四个概念：Project ，Project Portfolio，Product，Multiple Project
2.高效多项目管理的“八项要注意”：
1)高效的决策机制
2)有力的组织支撑
3)合理的产品规划
4)周密的技术管理
5)纵览全局的平台规划
6)基于系统流程与数据支持的资源计划
7)职责明确和流程高效的管道管理
8)基于决策支持与数据支持的组合报告
3.高效多项目管理的四个基本支撑
1)有序的项目计划
2)有力的项目控制
3)完善的度量分析
4)组织保障的冲突处理机制
4.演练：企业实际多项目管理的TOP3提炼，应对策略研讨
模块二、多项目管理决策机制
1.项目决策中心
1)研发战略确定
A.研发战略核心四目的；
B.研发战略定义的责任主体；
C.模板分享：某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线研发战略定义：案例讲解-产品线战略的13个关键内容讲解
2.决策责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策流程：会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策执行与跟踪
7.多项目管理重点组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
模块三、多项目管理平台规划
1.多项目管理之技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理重点是平台管理
1)共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4)案例讲解：业务某公司平台规划展现
5)模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解：技术平台的决策分析报告
11)案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析：某软件产品的平台介绍
3.多项目管理之产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍（$APPELAS、波特五力模型、SPAN模型、安索夫矩阵等）
2)路标规划的输出是什么？
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5)产品战略与路标规划决策评审
模块四、多项目资源管理、管道管理及报告机制
1.多项目管理关键工作：资源计划、管道管理
2.研发资源管理的三层级：资源历史使用状态展现，资源短期负荷状态分析，中长期资源规划
3.研发资源管理的重点（人员、关键设备）
4.2个基础工作：员工任职资格体系构建，员工技能数据信息库
5.研发各个职能部门中长期资源计划制定
6.资源管道载量分析与调整
1)管道载量线
2)项目整体进度表
3)项目中长资源计划
4)部门中长资源计划
5)案例讲解：某公司研发项目人力资源规划报告
7.资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
8.多项目管理中的组合报告
9.多项目管理常用监控手段
1)项目状态转移图
2)组织能力基线控制图
3)进度监控一览表
4)跨项目变更管理
5)跨项目需求分解与分配跟踪
6)技术评审实现与技术协同
10.多项目组合报告
1)责任主体：PM、POP、PMO
2)案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
模块五、多项目管理的四大基本支撑
1.项目计划
1)WBS、OBS
2)工作分解与资源分解组合运用
3)计划分层：里程碑计划；项目执行计划；个人任务
4)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1)度量的基本概念
2)常见的度量项
3)度量管理过程
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线（PCB）
6)过程资产库（PAL）
7)度量分析工具：Rayleigh曲线与应用- DRE分析
3.冲突处理机制+案例研讨
4.项目控制
1)风险管理
2)需求跟踪
3)双重汇报机制（PM、QA）
4)项目度量数据自动刷新
5)配置管理的三权分立
6)项目审计
5.疑难解答：某企业多项目管理痛点7个问题答疑解析
课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划
讲师介绍：
何重军 老师（深圳） ——原华为集成产品开发IPD与研发项目管理资深专家
华为公司IPD研发项目与质量工程管理岗位工作10多年
IBM为华为公司提供IPD咨询关键版本亲历者
研发管理、产品管理、研发项目与质量工程领域深入研究20多年
计算机工程硕士、北京大学EMBA
于国家一级出版社出版IPD研发专著《产品研发质量与成本控制》
香港大学经管学院深圳中心MBA创业总裁班导师
南方科技大学总裁班IPD项目特聘培训师
香港亚洲商学院EMBA研发项目管理资深培训师
湖南湘江高新区“华为经验”总裁班IPD特聘培训师
华夏致诚IPD项目管理资深培训师
中国电器研院培训学院IPD项目与质量管理资深讲师
中国质量协会资深讲师
北京华远军科项目与质量管理特聘资深培训师
【个人简介】
何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD流程的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等关键流程。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。
何老师主导的咨询典型项目成果：
国内轨道交通头部央企“ IPD变革项目”《集成产品开发IPD构建体系流程》
参与IPD顶层业务架构、集成产品开发流程架构规划L1-L4
主导产品开发主流程设计及验证 (流程文件开发至L3-L4解决跨职能业务需求)重量级团队设计与验证
主导开发使能流程设计及验证 (流程文件开发至L5-L6)
主导研发内部需求管理流程设计及验证 (流程文件开发至L5-L6) (速赢点)
IPD流程变革进度指数TPM（Transformation Progress Metrics））由项目导入前评估的2.2分提升到一期完工的3.7分
……
固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
项目周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
LPDT资源池建设培养项目（华为工作期间）
参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN3.0到5.1的试运行，项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
IPD流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家A股上市企业）
产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。
某医疗设备企业IPD研发项目与质量变革项目
客户医疗设备主产品线研发周期缩短46%，项目进度偏差率降低32%,测试直通率提高35%，主产品线设备售后返修率降低43%。
某太阳洁净能源企业IPD研发项目与质量改善项目
客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。
智慧政务智慧城市IT企业的IPD变革项目
需求稳定度提升了47%，业务计划进入立项通过率提升了52%，进入研发端的废弃项目降低了39%，产品上市周期缩短了55%。
【授课风格】
基于华为训战结合育英才基因，案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，实用实效。
善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。
理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，很好的指导实际工作。
激活旧知，拓展新知，风格明快，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。
咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。
【主讲课程】
《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》
《标杆公司研发数字化转型策略与实践》
《产品经理持续精进的五项修炼》
《研发项目管理关键控制方法》
《六件套系统构建产品研发质量》
《技术转型管理精进之道》
《基于产品平台的技术战略与规划实践》
《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》
《产品测试方法和管理实践》
《面向产品全生命周期的设计DFX系列》
【课程特色】
实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。
实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。
针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。
整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。
【出版书籍】
《产品研发质量与成本控制》《电子元器件应用可靠性与典型失效分析案例》
【服务客户】
总裁班、EMBA/MBA、科研院所、军工企业(因军工企业属于保密单位，不公开说明，有需求具体详谈)、航空航天企业、新能源、动力控制、汽车、通信、工业自动化、智能家电、电气、电工、仪器仪表、软件信息技术、消费电子、器件制造等各行业客户130多家。曾为南科大、香港亚洲商学院、高新区总裁班授课；华为技术、中国电信、中国联通、中国通信服务、中车电气、中车长江、中车长客、阳光电源、中兴通信、复旦微电子、OPPO、烽火通信、东风汽车、松下电器、航发黎明、上海航空电器、西南集成、武汉新芯集成、南京机电、联合汽车、汇川技术、英威腾、德力西变频器、新时达机电与机器人、安费诺电子、风华高科、德赛西威、吉阳智能、TCL-罗格朗国际电工、城云科技、安擎计算机、兴唐通信、阿斯丹顿电气、魏德米勒、康斯特仪表、TCL-照明、发利达电子、得胜电子、博科能源、航嘉驰源电气、安达自动化、博科能源、德力西电工、海科电子、海为科技、寰宇电子、灵鸽机械科技、胜业电气、美的、普联技术、海尔、海信、创维、美的等企事业单位提供过培训和咨询服务。
【客户评价】
“何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”
---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工
“研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”
---中国电子科技集团公司14所技术总工
“这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”
---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总
“何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”
---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工
“何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”
---上海新时达电气股份有限公司运营总裁
“何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”
---阳光电源研发中心副总
“何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”
---汇川技术研发总监
