【课程背景】
战略解码常见3大痛点>>
1)缺路径：只有战略意图，而未将战略意图解码为战略目标（收入/利润/能力）和关键任务，达成战略意图的路径不清晰
2)缺动力：即有战略意图又有路径，但未将战略进一步解码为组织KPI并与奖金包挂钩，未将组织目标与个人目标、组织利益与个人利益捆绑在一起
3)缺变革规划：只有战略规划和解码，而无业务战略驱动的变革规划，未系统思考流程IT和组织如何调整、关键能力短板如何补齐
【课程收益】
①提升战略执行力
掌握战略执行的关键：战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、变革规划及关键能力提升
②掌握战略解码流程和方法论
BEM战略解码6步法、战略目标分解、两级战略解码、实现不对称竞争、作战能力提升、激活组织
③成果输出
年度经营计划与预算、变革规划、组织绩效方向（初稿）
【参加对象】
董事长/总经理、各产品线总、销售线总、职能支撑部门总等
【课程大纲】
一、战略解码与执行框架
1、战略难于落地执行的常见原因
2、战略解码与执行方法论（BEM，业务执行模型支持强大的执行力）
二、战略目标分解及组织承接
1、继承战略意图的目标分解
2、目标分解的指导思想：业务聚焦、挑战性
3、收入目标分解（按产品、行业、区域）
4、利润倒逼的全流程成本、费用分解
5、导向长远发展的格局及能力目标确定
6、通过拧麻花机制实现产线与销线的目标及费用互锁，实现局部与全局的平衡
7、实战演练
三、通过两级战略解码形成关键任务，落实到到组织绩效
1、公司级战略解码—支撑战略目标实现的战略地图及关键任务
2、各部门战略解码—达成战略共识并使公司战略真正落地
3、确定关键任务的衡量指标及目标，落实到组织绩效：挑战性目标牵引团队执行力及能力提升
4、实战演练
四、遵循压强原则确定资源配备与预算，实现不对称竞争
1、资源要匹配战略，关键任务要饱和攻击，不能撒胡椒面
2、通过利润倒逼机制提升效率
3、研发、市场、各功能部门资源配备指导思想
4、实战演练
五、对准作战的人员能力提升规划
1、支撑战略实现的人力资源指导思想：为我所有，为我所用，为我所知
2、新老混编的组织队形：三三制
3、人员不能板结，要能调得动。通过岗位职级升降调动资源投入关键任务
4、识别关键岗位短板，快速提升组织能力：组织能力由长板确定
5、实战演练
六、支撑战略落地的变革规划，实现目标与组织能力的平衡
1、对准发展瓶颈及业界最佳，提前开展变革规划（流程、组织、IT）提升组织能力
2、变革要趁好时光，每年销售收入的2-3%投入到变革
3、通过改良及小步快跑，迭代式提升组织能力
七、关键任务的落地执行过程管理：实现战略假设与现实执行间的PK平衡
1、关键任务的项目式管理及高层责任落实
2、市场绩效管理：成功案例总结及快速复制推广
3、让一线有活力：创造性执行
4、根据执行对战略的不断检验修正：让问题暴露上来、蓝军机制
八、对准战略执行的激励实施
1、对结果负责的导向建立
2、让高层有使命感、中层有危机感、基层有饥饿感
3、从上甘岭选拔干部
闻老师
华为公司原企业BG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元
主要研究与咨询方向：
战略规划及市场营销、业务体系变革
近期服务过的客户：
宁德时代新能源、九阳股份、九牧厨卫、朝晖过滤、云天化等
