德鲁克经理人与组织
主讲：刘成熙老师
课程规划说明：
本课程作为帮助经理人认识到如何协调自身与组织内各方面的关系，使其在组织中少受挫折、有所成就，并帮助组织统一管理思想、促进内部沟通协作、提高组织绩效，最终使个人及团队的价值得以充分体现。课程萃取德鲁克先生著作精华，切合工作实际，采用互动、启发式案例教学，将有效提升中高层管理者的管理绩效。
课程目标：
一、掌握辅佐上司、与同事相处、激励下属的职场原则，学会对上沟通。
二、掌握跨部门协作的技巧，提升跨部门合作水平。
三、运用激励和授权等方法协助下属实现业绩目标；
四、学会如何进行目标管理与计划管控；目标制定，分解，落实。
五、提升学员部门目标规划与有效决策能力；
六、掌握个人与组织的关系，了解组织的运作与流程，打造组织能力。
’讲师风格
一、讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
二、讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
三、课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
四、理论与实务兼具,使学习轻松愉快。
五、透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
六、由实际演练中得到随学即用的效果。
刘成熙老师课程授课及方式：
一、体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解
二、思维碰撞分享，互动学习参与，迷你案例研讨
三、小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践
学员对象：中层管理人员
授课时数：2天（9:00-12:00；13:30-16:30）
课程大纲
第一单元：辅佐-如何成功有效辅佐上司
一、 管理的基础与原则.
Ì管理者的基本思维
Ì管理的基础
Ì组织管理的原则
二、 认清作为下属的角色认知与职责
Ì职务的起源
Ì做下属的四项职业准则
Ì下属常见角色错位：
三、 承接上司指令的完整性
Ì管理者应有的认知
Ì工作命令接受的方法
Ì以P.D.C.A循环完成工作
Ì接受主管指令的重点
Ì确保工作指令的正确
Ì指令传达的技巧
Ì指令回馈的技巧
四、 达成工作目标应有的能力
Ì以科学化的方法进行工作
Ì以问题解决手法完成工作
Ì有效的工作报告方法
Ì有效的追踪工作技巧
Ì确保工作品质的做法
五、与上司相处的原则
Ì节省领导时间——最大效率原则
Ì选择合适的时间和地点——最佳时机原则
Ì开诚布公——最佳方式的原则
Ì持沟通——及时性原则
Ì换位思考——将心比心原则
Ì谦虚而不怯场——尊敬的原则
六、如何成为上司的得力助手
Ì角色陈列（roles display）
Ì和着曲调走
Ì面对主管如何做好报告
Ì与主管及同事相处之道
七、强化上司关系的工作习惯
Ì双赢思维→人际领导的习惯
Ì知彼解己→人际交流的习惯
Ì统合综效→创造性合作的习惯
八、如何有效使用人际风格了解上司
Ì揭开自我风格的面纱
Ì各种行为风格的行为偏好分析
Ì自我开拓
Ì风格的有效发挥
Ì行为调整原则
Ì风格调整的发展策
九、风格在沟通上的运用
Ì不同风格的人在沟通上的偏好
Ì如何与不同风格的人沟通
Ì如何说服不同风格的上司的人
十、与上司有效沟通的模式
Ì理性沟通的习惯建立
Ì非理性沟通的省思
Ì客观周延且正向思维的沟通习惯
十一、 下对上的沟通--报告与建议的技巧
Ì陈述意见、抱怨与批评
Ì除非上司想听，否则不要说
Ì勿原封不动呈送主管
Ì将资讯消化整理,重点摘要
Ì分析问题,思考解决之道
Ì提出具体建议,非问如何处理
十二、 实战案例演练
第二单元：协作-有效的跨门协作
一、 组织内的人际关系-跨部门
Ì认知企业内的人际关的定位
Ì取得合作的良性的人际关系
Ì受欢迎的说话方式
Ì双赢的表达技巧
Ì实战案例演练
二、 认识跨部门沟通
Ì跨部门沟通的意义和方式
Ì跨部门沟通的方式，障碍和原则
三、 尊重和欣赏
Ì自我与自我满足；
Ì人希望透过别人的赞赏以满足自己；
Ì尊重人，欣赏人是沟通的决窍
Ì正确评价自己和别人
Ì你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
四、 换位思考
Ì其实谁都有理
Ì双赢思维
Ì换位思考是主管的主要能力之一
五、 知己知彼
Ì经理人看专业知识
Ì经理人看专业知识和专业以外的知识
Ì了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
Ì企业内调换岗位的重要性
六、 高效的进行跨部门沟通的五大重点
Ì强化全局视野
Ì选择适当的沟通方式
Ì运用对方的思考逻辑
Ì尊重他人的主导权
Ì争取高层的支持
七、 跨部门管理沟通的五大能力
Ì知道沟通渠道的能力
Ì知道沟通结构的能力
Ì掌握策略关键点的能力
Ì长期而全面布建关键点的能力
Ì总体关系管理的能力
八、 引入群策群力-跨部门解决问题
Ì什么是“群策群力”
Ì转变思维，沟通协作解决问题
Ì将“群策群力”作为发展的动力
Ì关注“延伸性”-重新思考的推动力
Ì开发“系统思维”-以组织目标去看流程
Ì鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法
Ì赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化
Ì注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力
九、 处理冲突管理
Ì冲突的起因
Ì相互依赖程度
Ì实力的对比
Ì问题的复杂性
Ì双方的交往关系
十、 处理冲突的5种行为风格
Ì竞争
Ì回避
Ì迁就
Ì合作
Ì折衷
第三单元: 激励与授权-如何有效协助下属
一、 激励基础
Ì人性假设及领导风格
Ì人的行为规律和激励工作
Ì激励的含义、目的及作用
Ì哪些是企业员工的真正需求
二、 重要的激励理论类别
三、 赢家用人之道
四、 让员工自我启发的重要性
五、 了解激励与激励团队成员
Ì成员的需求分析
Ì成员的个性分析
Ì成员的情绪掌握
Ì成员的心态分析
六、 不同性格特点的团队的不同激励技巧与策略
Ì认可与赞美
Ì认可与赞美的要点
Ì根据人格类型进行激励
七、 预防性激励技巧
Ì工作开始前管理者应做的
Ì工作开始后管理者应做的
Ì友谊的重要性
Ì帮助员工树立自我激励- 恒久的激励
八、正面激励部属的要点
九、反面激励部属的要点
十、有效授权八个指导原则
Ì确保受权者有能力承担
Ì提供必要的训练与资源
Ì明确说明对受权者期望结果
Ì确保受权者知道绩效衡量指标
Ì透过会议报告控制进度监督进展
Ì大胆放手,出问题立即纠正
Ì需要介入时及时介入(收权)
Ì视情况奖励,赋予更大权力
十一、 授权的要点与流程
Ì授权工作的展开
Ì目标设定
Ì结果预测
Ì沟通与派任
Ì改善与回馈
第四单元: 规划-如何有效思考未来-目标与计划
一、 目标管理整体逻辑
Ì战略意图-公司对持续发展的基本设想
Ì市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
Ì战略焦点-因应环境的有效举措
Ì描述目标-目标澄清-战略地图形成
Ì衡量目标-指标与重点-平衡计分卡
Ì功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI
Ì管理目标-责任分解-个人PBC
二、 目标管理管理体系
Ì组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
Ì部门业务/目标VS部门任务/业务内容
Ì个人业务/工作目标VS个人职务说明
三、 目标设定之依据来源
Ì经营战略规划
Ì组织功能性例行工作(职位说明书)
Ì特定问题之改善
Ì绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定
Ì上级主管临时指示
Ì平行部门要求支持事项
Ì个人工作内容目标
四、 目标的分解与展开
Ì公司目标如何分到各部门
Ì各部门目标如何分到各职位
Ì部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
Ì确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
Ì确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
Ì如何针对不同职位进行目标分解
Ì制定目标完成行动的计划之步骤
Ì整体目标体系化、彻底化
Ì责任分解-个人PBC
n业绩目标
n执行过程
n个人与团队发展
n合作与协同
Ì如何针对不同职位进行目标分解
Ì制定目标完成行动的计划之步骤
Ì整体目标体系化、彻底化
五、 目标分解的工具
Ì价值树分解法
Ì系统图分解法
六、 目标分解的几种思路
Ì关键结果领域法-KRA
Ì关键成功因素分析法-KSF
Ì特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
Ì工作板块的描述。
七、 计划的程序
ÌStep1确认目的：
ÌStep2把握真实的现况
ÌStep3设定工作目标
ÌStep4制订工作计划执行方案
ÌStep5落实执行
八、 OKR工作计划执行表
九、 计划控制技巧
第五单元: 决策-如何有效科学决策
一、 决策力培养的三个阶段
Ì准备(界定范围)
Ì决策
Ì执行与调整
二、 决策矩阵
Ì自我知识
Ì社会网络
Ì组织知识
Ì背景知识
三、 具备决策意识的五个必要条件
Ì要有目标意识
Ì要有实现目标的强烈欲望
Ì对目标的想像要具体化、数量化