第一讲：管理者的角色认知
一、管理的定义和意义
·活动：人体字母组合
1、管理的含义—找正确答案
2、管理的两个误区
3、管理的基本职能
4、管理的本质—方圆理论
案例研讨(1) ：补贴该扣除吗?
案例研讨(2) ：结算延迟如何处理?
二、管理者角色认知与转换
管理者的角色定位与功能发挥
案例：新上任管理者的苦恼
·管理功能发挥：承上、启下、平行间；人际关系多维图；
活动：三明治填空
·角色定位；活动：你所期待的上司；你满意的下属
案例：新来的刘经理
“主管”主管什么?
管理者的态度和意识
·使命感----鸟巢的建筑工人、火烈鸟给我们的启发、马拉松选手
·责任感----视频：当众责骂；推开窗户还是照照镜子
·达成的意愿与皮革马利翁效应----皮革马利翁效应；迟到问题的解决
·忧患意识与推动变革----活动：习得性无助、不拉马士兵、飞机上的餐盒等
·效能意识与结果导向----测试、如何才能将工作的结果量化考核
第二讲：组织中指挥系统的一致性
一、组织的形成和组织要素
·看图说话：画面中有什么
组织三个阶层的互动
·活动：连线题；
案例：电影《兵临城下》中的三个阶层
指挥系统一致性
·视频：左右为难
激发职务认同感
·案例：一项新任务；麦当劳总裁与清洁工
授权与反授权
·视频：“聪明”的下属
二、组织管理的基本原则
1、组织管理的重要原则
—仓库保管员的辞退
2、组织管理工作的三大内容
案例研讨：做好人还是做坏人?
3、带好队伍的三个关键
第三讲：计划与指令
一、管理循环-PDCA
·计划-执行-查核-修正；活动：数字传递
计划的重要性
·知易行难；为什么不做计划
以终为始，目标导向
·目标SMART原则； 活动：数到30输
工作分派时的考量原则
·人的考量、事的考量、组织层面的考量；案例：安排谁来做
状况共有的管理
·状况共有＝目标共存 + 信息共享；
案例：小陈挨骂
二、设定部门工作的目标
1、目标的意义和作用
2、目标设定七步骤
3、目标设定的原则-人类行为的通用原则
1) 期望原则2) 参与原则
SMART原则 如何描述目标?
4、如何设定部门和个人目标?
三、部门工作的计划制定
1、工作计划的三大种类
2、拟订计划的三大原则—制定计划的7个要点
3、工作计划管理的流程
4、如何制定部门年度计划?
四、正确下达业务指示
1、下属理解您的指示吗?
案例1：会议室桌椅如何摆放?
案例2：为什么不把电话转到会客室?
2、下达指示的注意事项
3、指示的种类—吩咐、请托、征询、暗示、征求
4、理想的指示方法
5、提升下属接受指示的意愿
第四讲 控制、协调与有效授权
一、控制的本质
问题与控制的类型
·C=A-B
·事前、事中、事后控制
控制应掌握的原则
·注意控制的过与不及；控制过多的影响；控制不足的影响
·不可为控制而控制
如何发现问题
·克服发现问题的障碍；案例：优良传统等
·强化问题意识；案例：冰箱包装袋上的小孔等
二、什么是协调?
1) 协调的目的和效果
2) 协调的六个步骤
3) 有效协调的注意事项
4) 如何与其他部门协调?
案例：王总派车的事件属于控制和协调?
三、工作授权的技巧
1、授权基本概念
2、授权三大好处
3、管理者不授权的原因
4、授权的流程
—哪些业务可以授权?
—如何选择授权的对象?
5、 授权时的注意点
案例：赵主管的委屈
第五讲：绩效管控方法 —— 平衡计分卡应用
一、平衡记分卡的原理和使用
1.平衡计分卡理论的基本介绍
n平衡计分卡的基本概念和要素
n什么是“一致性的管理”
n平衡计分卡技术的使用领域
2.关于“战略主题”和“数字目标”
n什么是“战略主题”（Theme）
n“战略主题”和“数字目标”的实例介绍
n某电机制造企业“战略主题”案例分享
3.平衡计分卡驱动下定义绩效度量指标与绩效考核指标
n实例分享：度量指标是保证战略贯彻执行的主要手段和依靠
n概念：度量与测量
n定义度量指标的注意事项
n平衡计分卡度量项列表模板
分组练习1：讨论并定义贵公司的绩效度量指标与考核指标
4.平衡计分卡中的“行动项”（1:30～2:30 pm）
n从战略目标分解得到战略性行动项
n战略性行动项中的角色与职责划分
n实例案例分享：使用平衡计分卡来识别企业级改进过程和改进项
分组练习2：确认公司的“战略性行动项”
为组织当中的某一部门/某一操作层面（例如：质检部门）定义平衡计分卡
培训总结：在组织内实施BSC的一般性策略
第六讲：管理者的辅导能力
一、辅导的重要性、必要性
·案例：下属写给管理者的一封信
企业人力资源训练架构
·训练铁三角：OFFJT-OJT-SD；各自的优点、不足、适用范围
·掌握培训的要点
·冰山理论：知识、技能和态度；培训需求分析与培训计划制定
新进员工的教导
·视频：许巍的期待
·视频《士兵突击》--欢迎马小帅、入连仪式、马小帅的豪言壮语
工作指导的步骤和岗位教导的具体行为
·活动：你会打领带吗？能教会别人打领带吗？
第七讲 管理者的沟通能力
一、建立沟通的渠道
·沟通三要素；沟通七环节；沟通闭环；
工具： 沟通视窗
二、克服沟通的障碍
·来自上司、下属的障碍、其他障碍；视频：会错意
·如何克服沟通的障碍
·活动：“人”与“入”；
视频：三个方案谁先说
·演练：三个上司的EQ；追问5次Why
三、沟通时应掌握的原则与技巧
·表达技巧；活动：语言与心态—三个成语话你知
·应用5w2h准确表达；善用太极精神-反问与接力技巧
·倾听技巧：活动：你该怎么说？
·倾听的3种层次；倾听的3R；倾听测试
四、如何批评下属才能不引发矛盾，又达到效果
五、如何拒绝别人是一门需要学习的艺术
第七讲 管理者的激励能力
一、激励的原理
·找准需求、用对方法、启发员工的态度；
视频：为什么金钱与纪律都失效
找准需求-马斯洛学说的实践应用
·生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求、自我实现需求
二、有效的激励方式
·X-Y-Z理论与“三世三典”的应用
·制度化的错误思维：案例：中秋节的月饼
·多思考“我”能做些什么：
视频《亮剑》片段-国共双方的激励
·惠而不费的激励妙方：
案例：谦卑的一课；
视频：分享肯德基外卖
三、启发正确的态度
·多渠道的影响下属；
案例：亚利桑那森林公园实验、麦当劳的太太账户
·管理者以身作则；
视频《亮剑》骑兵连的悲壮冲锋
第九讲：管理者的权变领导方式
一、领导这一概念的内涵和外延
1、领导与管理的区别
2、领导者的两种行为
3、四类不同的管理情景和领导方式
案例：哪种领导方式更合适?
5、如何应对上司的领导方式?
二、领导力与领导艺术
1、领导力的范畴
2、国学中的领导艺术精华传承
3、权变是领导艺术的核心
三、狼性领导原则
狼性原则之一：忍辱负重
管理者必懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。
狼性原则之二：整体至上
管理者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
狼性原则之三：自知之明
管理者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎
狼性原则之四：顺水行舟
管理者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
狼性原则之五：血浓于水
管理者懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。
狼性原则之六：知彼知己
管理者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
