若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：
全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；
若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：
全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。
课程背景：
21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。
全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上， 至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。
此外，生活中，项目无处不在，家庭装修、婚礼筹备、居家旅行，公司年会等等，可谓一切皆项目，我们每个人都需要懂点项目管理，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过客户的需求和期望。
本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和拥有15年项目管理经验的专业顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
课程对象：
项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产 、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士 。
课程收益：
掌握项目管理体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作；
以小组为单位，正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；
掌握项目的立项、计划编制、过程管控的方法、工具，并能够应用与项目管理工作中；
项目管理得思维方法和理念，能够高效开展日常项目工作；
课程时长：2~3 Days(12H~18H)
课程大纲
（一）项目管理的原理与方法论
1、项目及项目管理
2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
4、项目管理三角形
5、为什么要将公司转型为项目型的公司
w传统企业运营管理的缺陷
w来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
6、知名企业的项目管理实践
w项目的生命周期和流程
w项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
wPMI十大管理领域及与五大过程的关系
案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示
（二）经营战略分析与成功启动
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
2.1确立项目
战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目
•战略、项目组合与组织环境分析
•战略与项目的链接图
•项目选择的5种方法
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标
2.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求
职业项目经理的能力
职业项目经理的修炼和成长路径
2.3识别干系人
干系人定义
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程
练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
2.3 获取正式授权
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
项目章程的作用
项目章程的内容
项目章程使用技巧
项目经理的权利
练习：项目立项评审的关键要素（BOSCARD法则）
（三）项目的核心计划编制
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(baseline)
3.1明确项目范围
项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
3.2组建项目的团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
•职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
责任分派矩阵（RAM）
人员配备管理计划
研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析
实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
3.3编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
w前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PERT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
3.4编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
（四）项目的风险计划与沟通协调计划编制
4.1项目的风险管理
传统企业管理中的风险管理
项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
wSWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
w风险概率和影响矩阵
w风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理
w风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划
常见风险来源及如何建立企业的风险管理库
4.2项目的沟通协调规划
项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
4.3项目的采购规划
自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析
（五）项目的执行与整体监控
基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。
1、项目实施过程的任务管理；
w进度/成本报告；
操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；
项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；
案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;
作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；
w项目中的例外管理
项目的问题与风险处置；
项目的变更管理与控制；
w会议与项目推动；
高效的会议管理最佳实践分享；
里程牌阶段点评审会议；
非正式场合推动项目的场景与技巧
2、项目的团队管理与沟通技巧；
w高效项目团队建设与管理
团队发展的4阶段与管理对策
团队的分工与职责；
团队激励与授权。
w基于DISC行为风格的沟通策略；
视频：DISC4类女主角的风格，及其沟通对策；
w项目模拟演练：ABC游戏
（六）善始善终——项目的关闭与收尾
6.1项目验收（合同收尾/管理收尾）
6.2项目经验教训总结
6.3 项目成员奖惩激励和庆功会
6.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
6.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
6.6 项目交接及知识管理
