一、课程前言
领导都希望下属工作能力强、工作积极性高，这就需要领导者做好辅导与激励，但是领导精力是有限的，管理幅度也是有限的，好多领导者把提升下属能力提升都放在培训上，但是下属的成长要满足7:2:1法则，70%是在工作中进行，20%是在课堂上，10%是向标杆学习，在繁忙工作中怎么做辅导呢？为了提升工作积极性设计了KPI考核以及晋升制度但是效果为何不明显呢？这个时候就需要一个不同寻常的领导者，所以我们做为管理者不仅仅是一个指挥官，一个监督者，一个考核者，还需要成为一名教练，让教练的思维与技能帮助下属发掘潜能，提高积极性，能够有效的聚焦目标、了解现状、探索行动方案，并且获得尊重与认可，最终提升员工和整个团队的能力与积极性。
二、课程目标
☆ 本课程让管理者掌握相关技能以及相关工具，解决在单一的各类培训过程中，出现的培训效果不理想，培训后不落地，听听很激动，想想很感动，回去之后一动不动的现象，以及管理者平时忙于工作没有时间关心下属等问题，通过T(training)+C(coaching)的方式让培训与教练式建设有效结合，让管理者运用教练思维、技术、工具在不增加交流时间的情况下完成有效的辅导与激励工作。
三、课程收益
☆理解辅导与激励员工的三项原则，形成教练的思维模式，与下属建立亲和、信任、协作的关系；
☆掌握辅导激励员工的三项能力，有效的打开下属心扉、启发下属思考并支持下属付诸行动增加积极性；
☆掌握教练四步流程，通过有策略的对话支持被指导者自主探索实现目标的方法增强自身能力；
☆现场解决学员在工作中面临的某个真实的困难或挑战，并形成具体的行动方案；
☆初步成为教练型的领导者，在组织内部建设高绩效的团队；
四、课程时间及对象：
☆ 课程时间为1-2天（6-12小时）
☆ 授课对象： 管理人员等。
五、培训形式 内容讲授、案例分析、情景演练、实践练习、角色扮演、小组讨论等
六、课程大纲
第一单元管理者的角色定位与职能
1、管理者的角色定位
团队职能的负责人
工动作动力的推动者
辅导与激励下属
2、管理者两大目标
达成目标
培养人才
3、识别员工成熟度
工作成熟度：能力
心理成熟度：意愿
第二单元 辅导与激励需要秉承教练原则？
1、每位学员提出自己需要解决的管理问题
2、教练的特点
成就他人
不做专家
引导启发
3、教练式辅导与激励的三大原则
平等与尊重
期待与相信
支持与激发
4、辅导激励对组织的价值
☆单元小结
第三单元 洞见下属的真实问题-才能有的放矢
一、深度倾听-找到下属问题
事实
情绪
需求
二、深度倾听的3个步骤
3R原则
影响倾听的四种行为
三、深度倾听的五种行为
第四单元有力提问开发下属潜能
一、有力提问的功效
化解尴尬
启发思考
增强下属能力
培养良好思维习惯
增强执行力
提高自信心
二、有力提问的特点
三多
三少
三、有力提问的范例
四、如何问出强有力问题启发下属思考
漏斗与反漏斗式提问
开关时问题提问
五、如何支持下属寻找答案提升执行力与自信心
有适度帮助采用的T模式
无剥夺员工思考的C模式
有效结合的T+C模式
六、有效指导的教练八步
T模式的教练八步
七、有效教练的四步流程
Goal回顾目标：你之前的目标是什么？
当时为什么要这个目标？
这个目标现在已经实现多少了？
Reality厘清现状：你之前是怎么做的？
现在面临着什么问题？
你觉得为什么会出现这个（些）问题？
Options形成方案：你打算怎么做？
还可以怎么做？
除此之外还能怎么做？
Will取得承诺：你觉得现在目标能不能实现？
打算什么时候开始做？
如果遇到XXX情况你会怎么做？
案例3：乔文庸与马询的对话
案例4：狄仁杰如何培养下属
演练：有力提问练习
第五单元 激励人心使众人行—正负激励
一、观察
1、观察的重点有哪些？
2、到底什么才是“事实”？
3、进行正确“评论”的三个要点
4、该环节的禁忌症
v【学员讨论与练习】：学员根据案例进行讨论和练习
二、感受
1、“感受”与“想法”的区别
2、你会用具体的语言去描述感受吗
3、感受的根源
三、有效激励的类型
1、积极性反馈—正激励；
2、发展性反馈—负激励；
四、领导者经营人的能力
1、经营人的动力就是激励人心
2、激励的本质就是一种交换
3、对的激励让员工动力十足，业绩翻倍
五、激励的原理：输入决定输出
v【案例】：美国西南航空老板的生日礼物
v【案例】：一位妈妈培养儿子的成功经验分享
v【研讨】：失败是成功之母PK成功是成功之母
六、积极性反馈（正激励）BIA的流程
1、描述特定的行为表现
2、指出该行为的价值和意义
3、表示欣赏和感谢
4、激励菜单
v【练习】: 如何表扬你的员工
七、发展性反馈（负激励）的正确方法与BID流程
1、汉堡式褒奖法原理与弊端
2、BID法则的应用
演练：每位学员进行指定人物的积极性反馈与发展性反馈练习，并进行指定案例的练习
☆课程总结
