课程介绍
任正非曾经说过：企业真正的竞争力是管理！而强大的财务体系是有效的管理体系的基石。华为自2007年起开始IFS（集成财务转型）变革，从基础核算、财务管理演变为价值管理，尽管变革过程并不轻松，但几年后此项变革为华为带来了可观的收益、夯实了逆势增长的基础，现在华为的财务管理独到、深刻、细致，正是其核心竞争力之一。
鉴于经营的重要性，承接经营责任的组织显得尤为重要。我们认为，这是企业发展新时期财务人必须承担的新使命。财务经营把自己嵌入战略制定到落地全流程（DSTE），通过“目标设定、核算预测、滚动预测”对既定的战略进行动态评价、及时纠偏，确保战略是有效的，符合最新的市场态势。我们相信，未来财务对公司的价值正如任正非先生在2016年与陈春花教授在《围炉日话》中谈到的那样：财经是华为公司成功的两个核心点之一。
培训对象
• CFO，首席财务官
• 财务总监，财务高管
课程收益
• 理解财务如何实现“以客户为中心”的转型
• 认知财务组织和流程如何设计，以支撑业务成功
• 把握财务价值创造的立足点，了解“财经”叫法背后的奥秘
课程大纲
第一模块：价值定位 专业与价值，服务与监督，如何把握好 “ 矛 ” 和 “ 盾 ”
• 财经的价值定位：如何从专业财务向价值整合者发展
• 财经的服务职能：如何理解业务，将业务转化为数据，将数据转化为信息，不断用数据反映和揭示管理中的问题，支撑管理改进
• 财经的监控体系：从“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何构筑监控的“三道大坝”
• 财经的持续变革：从四统一到集成财经服务变革，如何实现“小财务”到“大财经”的华丽转身
• 和业务一起成长：“数出一孔”、“力出一孔”、“利出一孔”
• 【 小组研讨】 结合您公司的情况，介绍各自公司财务如何处理服务与监督的矛盾？
第二模块：流程建设 用规则的确定性来应对未来的不确定性，财经如何建设流程
• 流程整体框架和运营机制：流程与业务、IT、数据及内控的关系，如何设计好一个没有踏空点的流程，兼顾好共性与个性的需求
• 财经流程：如何实现和业务流程的对接，实现从功能性组织向流程型组织转变，如何实现不同层级流程责任人的握手对接，共同为组织目标努力
• 数字化创新：流程标准化是数字化创新的基础，看看财经有哪些数字化创新的案例
• 【 小组研讨】 结合您公司的情况，介绍各自公司财务的流程如何建设，如何实现和业务的连接？
第三模块：组织建设 以客户为中心，实现专业能力的合理布局，财经如何建设组织
• 瞄准业务胜利的作战阵型：财务 BP，财务 SSC 和财务 COE 的定位、职能、协同关系及人才流动路径
• 财务SSC：贴近业务场景的核算组织，如何提高效率，提升服务质量
• 财务BP：支撑业务运营的一线部队，如何实现在区域、业务单元层面的深层次融合，推动精细化管理，让财务的声音能听得见、看得到
• 财务 COE：匹配业务流程的方案提供组织，如何实现全球化统一管理，在“合理”与“合法”中进行平衡
• 【 小组研讨】 结合您公司的情况，介绍各自公司财经组织的现状及存在的问题，讨论组织的调整计划
第四模块：共享建设 贴近业务场景的核算组织，如何管理好数据入口，如何实现高效服务
• 账务共享的发展历程：从形似到神似的演变，账务共享中有哪些经验和教训
• 账务共享的背景、主要依赖和建设条件：如何实现共享的主要依赖成熟的基础上，从分散到集中，从区域共享到流程共享，从流程共享到 BCM 战略实施
• 共享绩效评价：合理的设置共享组织的当期目标，如何牵引共享组织不断改善
• 【 小组研讨】
第五模块：人才管理 以奋斗者为本，建设人才辈出的财经干部队伍及人才梯队
• 开放型人才结构：如何理解不设天花板的管理及专家发展路径
• 财经干部管理：如何理解选拔标准明确、成长路径清晰的财经干部管理
• 学习发展：如何让大家形成自我学习、自我提升的氛围
• 人才激励：如何兼顾组织和人才的发展需要，发挥个人所长，获取合理回报
• 任职管理：如何通过任职资格牵引财经组织能力提升，实现有战斗力的财经管理者和专家的英雄辈出
• 【 小组研讨】 结合您公司的情况，讨论财经人员应该如何发展。
专家老师
由知名专家老师授课
