战略并购及参股项目的投后整合管控（两天课）
讲师：程海晋
过去几年中企（央国企/民企/上市/非上市/中小微企）在战略并购/参股/接盘不良/引战投/混改等项目普遍存在成功率低、失败率过高的问题。其核心原因之一是中企投后管理能力不足。近年来中企在控股参股投资的投后阶段出现了以下问题：
l目标公司盈利恶化引发商誉减值，投资方并表利润下降，公司市值/股价暴跌
l长期填补目标公司亏损，导致收购方资金链、负债率/偿债能力迅速恶化
l近年来众多不同规模企业集团爆雷，并购参股失败是主因之一
目标公司投后可持续盈利，尤其是协同利润达标与否决定项目成败。从增量考核改为国有资本保值增值考核后，央国企参股并购项目的盈利压力剧增。基于中企对强化投后综合管理能力、提高项目成功率的需求，这门课设置如下内容：
1) 以投后风险及管理难度最高、团队最庞杂的并购整合管理为主体内容，兼述中国特色的参股战投、国企混改、创业投资、收购不良亏损企业、财投等投后管控与决策
2) 强化投后核心环节：整合团队组建、投前投后对接挑战、战略经营协同重建、目标组织架构重构/人员管理、职能流程变更、经营监控、善后处置时机方法决策等
3) 通过投后复盘优化投前项目管理环节 (目标/交易设计/尽调/估值/人资/协议等)
听课者包括集团董事会成员、战投部/金控公司团队、业务/职能高管、投后团队、标的公司管理团队、财务投资机构（如私募/风投/并购基金）等项目管理团队。建议小班授课，有利于讲课现场的互动提问和研讨。以下为课程内容大纲：
1. 股权战投投后及并购整合管理综述
a) 三种投资性质的不同投后管理模式及成败标杆
b) 混淆战投与财投对投后风控的影响
c) 宏观因素对并购战投投后业绩的影响
d) 项目目的：导致不同的投后风控难度
2. 交易架构对整合模式、重建组织架构影响
a) 不同股比对投后模式和公司治理的影响
b) 两种实体整合模式：对目标投后业务治理重建的影响
c) 战投参股：双方的潜在问题与矛盾
3. 战略并购：投后整合管理框架
a) 战略并购整合管理的四要素
b) 全球及中国并购失败总结及成功率的趋势变化
c) 中企投后管理：四大核心挑战、八大工作环节
4. 投后团队的组成
a) 战略参股（战投）的团队及投后管理挑战
b) 收购方整合的组织架构
i. 收购方的三层管理架构以及分工、监控、管理职能
ii. 董事会、整合总经理、业务团队遴选、职责及激励机制
5. 收购方：投前与投后的对接
a) 投后对接团队的常见风险
b) 投前调研工作不足的弥补和时机
c) 整合的交割风险及防范
6. 整合第一关：双方业务模式与战略变更
a) 协同整合的落地：战略、经营、协同、优化、分解
b) 业务合作模式的四大挑战与合理预期
c) 多元化/上下游收购的问题
d) 业务战略与模式变更对目标组织架构公司治理的影响
7. 对目标公司组织架构与治理机制的重建变更
a) 对目标公司组织架构、岗位及授权更换及管控的必要性
b) 重建目标的组织架构的四大前提
c) 目标业务团队的期望、心理状态和沟通
d) 目标公司：原董事会及业务核心人员的挽留和激励
e) 战投双方的管理难点及外派人员挑战
i. 外派董事、高管、财务等的挑战
8. 对目标公司内控职能流程的高效化变更
a) 流程整合的四大价值
b) 庞大复杂的工作规划与团队分工
c) 执行团队与管控优先的设立
d) 七大常见职能流程整合的具体工作
9. 投后管理的规划与实时监控
a) 收购后整合的流程规划、预算、业务及协同业绩
b) 投资方常见的监控权利与方法
c) 早期及高新科技公司的投后监督管理
d) 战投方：进退决策的依据
10. 善后机制：项目风控的必要环节
a) 投后整合期间的常见危险信号及后果
b) 善后机制必要性：战略目标与价值
i. 资产/资债优化、不良剥离、对国有资产保值增值的影响
c) 善后机制启动的标准与时机、三种善后模式的选择
11. 文化因素的巨大影响
a) 最难驾驭的风险因素
b) 三层文化因素的冲击
c) 对变革管理、双方团队资源维护与沟通的全方位挑战
12. 前期评估工作及流程对投后整合的影响
a) 每个流程环节对投后的影响
b) 投前项目管理流程优化与投后风险管控
整合管理案例分析：
案例分析会穿插在讲课各个章节，包括央国企、民企、外企的大型案例成败分析（万向等）、职能管理流程整合的案例分析，同时欢迎学员可以提供自己工作案例分享
