授课时间：两天【培训对象】
面向行业：SAAS、电信、银行、电力、电气、工业品、图书出版、房地产与装饰、家具建材、大宗消费品、大型设备、高价值精密仪器、咨询、IT、广告传媒、医疗器械、工程销售、软件、医药、物流、饲料兽药、油漆涂料、节能环保等TOB销售领域。
销售特点：大订单销售（大项目销售）、长单销售（面向少数大客户，单比金额高）、快单销售（单笔金额低，面向客户多）等八种销售模式。
面向人员：总裁、销售副总、销售总监、销售部门经理、售前与技术支持部门经理、培训经理、后备销售干部、其他与销售相关的管理人员【培训形式】
讲师面授+课堂练习+工作坊【课程输出】
结合学员公司的销售业绩制定情况，输出属于学员公司的业绩指标、增长策略、销售流程、销售活动、销售指标和销售目标。
l结合公司战略，确定业绩指标
l结合业绩指标，确定适合公司具体情况的销售业绩增长策略
l设计属于自己公司的销售流程，帮助管理者找到影响业绩的主要销售活动，通过管理这些销售活动，对齐公司战略、保证业绩实现。【针对问题】
n 公司有清晰的战略，但是销售业绩指标和战略一致吗？没人说得清
n 业绩指标下达到了销售部门，但是作为管理者却不知道该做什么，只能闷头向前冲
n 把业绩指标分配到了区域、人头、月份，但这没什么用，大家还是不知道具体该做什么。
n 业绩就是一个简单的数字，和公司战略不一致，不知道如何设计和管理业绩
n 管了一大堆事情，却不知道这些事情到底能不能帮助业绩提升，只是觉得可能有用。干总比不敢强。但是，同样的时间和精力，如果做别的事情是不是对业绩提升更有力？
n 管理者不知道怎么制定业绩增长策略，沿着哪条路前进，才是实现业绩的最佳路径呢？
n 找到了策略，怎么才能让销售人员按照既定方针前进呢？他们经常是想干啥就干啥。还一大堆理由，行为不符合公司的目标，告诉你钱拿回来就算胜利，让不让他们干？
n 总是让销售多找线索、多见客户、多跑跑、多聊聊。但真正影响业绩的关键活动却不知道是什么？
n 知道了哪些活动重要，但是不知道怎么管才能提升业绩
n 过程管理没法把控，只能拿结果说话。但是等出了结果，一切都晚了。
n 难以选择恰当的销售流程和方法论，销售人员的抱怨大。不按照流程执行，天天吵来吵去，烦死了。
n 我们已经有些销售流程了，可是不知道是否是最佳销售流程。
n 无法提升销售团队的战斗力，培训也做了不少，但是不见效果。
n 销售人员花太多时间救火，怎么总有意外发生？
n 公司推行销售漏斗或CRM，大家都觉得没什么用。也确实看不出作用。错哪了？
n 事无巨细员工烦，不问结果老板烦。如何管理销售的活动？
问题的本质就是：管理者最终要的是结果，但是只要结果，不管过程，领导不踏实，也不甘心。如何合理干预过程才能保证结果，又没人说的清楚。【课程综述】
每个管理者每年都要回答这样一个问题：
公司每年都给销售部门下达业绩指标，但是到底怎么完成任务？
管理者在努力的做一些事情，比如把任务分配到每月、每人、每区域。或者招人、细分客户、培训等等。但是没人说得清这些事情对业绩增长有没有用。
销售管理者的职责就是完成公司的业绩指标，所以，必须确切的知道到底要采取哪些策略才能最大限度的实现业绩增长。还要找到和管理支持这些策略的具体销售活动。
不同的公司业绩驱动力有很大区别，比如大单是机会管理、快单是效率管理、长单是客户管理。管理者必须结合自己的销售模式定位出自己的业务类型和管理重点。
本课程的目标是希望帮助销售管理者建立起从业绩到销售行为的管理路径图，让业绩实现有明确的路径并成为一种可控的行为。本课程主要内容如图所示：
1. 根据公司战略，确定业绩方向和指标，比如是利润为主还是销售额为主
2. 根据业绩指标，进一步细化，并设计业绩目标
3. 围绕制定的业绩指标和目标，设计组织层面的管理措施
4. 结合选择的业绩指标，确定业绩增长可能的路径
5. 结合选择的路径，制定业绩增长策略，并设定业绩增长目标
6. 结合设定的策略和目标，管理业绩增长策略
7. 结合设定的增长策略，确定销售流程、销售活动和销售管理活动
8. 选择重要的销售活动，设计销售流程和销售活动指标
9. 管理这些重点销售活动
我们建议您以本次培训为契机，重新审视销售管理体系，并强化指标管理和活动管理，保证业绩实现。
【核心思想】
n 不同的销售类型（大订单、小订单；多客户、小客户；多订单、少订单），销售流程管理的重点完全不同，管理者首先要识别出管理重点是什么，才能真正管理业绩
n 业绩公式：销售业绩=商机数量*转化率*客单价
n 对于业绩管理，你需要找到撬动业绩增长的杠杆，也就是增长策略
n 想实现业绩，要让销售做不同的事情，而不是更多的事情。
n 统一的销售方法论往往会害了销售队伍，在鞋与脚的博弈中，失败的肯定是鞋子。
n 业绩落地原则：对齐战略、增强销售纪律性【辅助工具】
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表号 |
主表名称
| 子表
| 0
| 业绩活动对齐表
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| 1
| 1.我的业绩库
| 1.1A：财务指标库
| 1.2A：客户满意度指标库
| 1.3A：员工满意度指标库
| 1.4A：市场占有率指标库
| 1.5B：销售漏斗预测表
| 1.6B：市场目标与产品目标组合预测表
| 2
| 2.我的策略库
| 2.1A：销售人员指标库
| 2.2A：产品方案指标库
| 2.3A：客户指标库
| 2.4A：市场指标库
| 2.5B： 四三策略规划表
| 2.6B：业绩来源表
| 2.7B：策略测算表
| 2.8B：内外部事项分析表
| 2.9B：漏斗指标表
| 3
| 3.我的活动库
| 3.1A：客户拜访指标库
| 3.2A：策略销售指标库
| 3.3A：客户经营指标库
| 3.4A：客户发展指标库
| 3.5A：客户成功指标库
| 3.6B：销售类型选择表
| 3.7B：活动设计表
| 3.8B：流程管理重点对应表
| 3.9B：流程常问检查表（不完善）
| 3.10B：客户拜访流程示例
| 3.11B：策略销售流程示例
| 3.12B：客户经营流程示例
| 3.13B：客户发展流程示例
| 3.14B：客户成功流程示例
| 4
| 4. 其他表格
| 4.1：销售流程示例表（一）
| 4.2：销售流程示例表（二）
| 4.3：销售流程状态自测表
| 4.4：销售效能自测表
【课程内容】
课程导入：我们真的在管理业绩吗
w 案例讨论：萧易做什么才能提升业绩
w 管理者错在哪里？
w 如臂使指：到底怎么管理业绩
w 业绩九宫格：业绩管理的路径图
w 业绩解码：业绩、策略、活动、指标、目标分析
第一章：组织业绩层：为销售设计终点
第一节：业绩选择
w 业绩分类：四大业绩指标
w 财务指标：不同的财务指标到底体现了不同的战略意图
w 工作坊：找出你应该考核的财务指标
w 客户满意度：你到底看上我什么了
w 工作坊：找出你应该考核的满意度指标
w 员工满意度：为什么销售流动率那么高
w 工作坊：找出你应该考核的员工满意度指标
w 市场占有率解析
w 工作坊：找出你应该考核的市场占有率指标
w 销售业绩制定实例分析
w 销售漏斗应用分析：
w 销售漏斗实例：
第二节：业绩设计：
w主观定量法与客观定型法
w预测销售业绩
w目标市场与产品组合的销售预测
第三节：业界管理
w 业绩分解
w 业绩沟通
w 考核制定
w 接口管理
第二章：销售策略层：找到业绩增长的杠杆
第一节：策略方向选择：策略选择
w 讨论：你曾经用过的策略
w 案例分析：某公司业绩策略
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