《新任管理者的角色管理与能力塑造》
主讲：刘树寅
课程大纲
一、新任团队管理者的角色转变
1、从员工到主管，新任团队管理者面对的“角色挑战”
（1）员工：管理好自己的事，关注“个人任务”完成。
（2）主管：领导众人，管理好团队的事，关注“团队任务”完成。
（3）惠普大中华区前CEO孙振耀的往事——从“事”到“人”，提高自身的人际敏感性
2、团队管理者的使命与角色
（1）公司、部门（团队）、管理者存在的原因是什么？——共创价值
（2）团队管理者的使命：提升领导力，有效组织分工协作，打造高绩效团队，与组织共创价值。
（3）团队管理的两大角色：组织与团队绩效的实现者、以人为本的赋能型领导者
二、新任管理者的团队管理与团队赋能？
1、高绩效团队的特征
2、对团队进行管理与赋能的四个维度：目标共识度、分工（责任）明确度、协作一致度、绩效实现度
3、影响团队管理与赋能的最主要因素：团队成员认知、语言、行为模式的差异及冲突
（1）课堂练习：关于差异形成与作用的洋葱模型填空
（2）看待团队中个体差异并弥合分歧的基本原则
4、弥合差异、团队赋能的4D场域方法论技术
（1）场域的内涵与力量
（2）4D解读与方法论意义：平衡、匹配、赋能
（3）4D团队赋能的应用：正面差异、调整认知、管理情绪、转换语言、优化行为
5、达成团队目标共识的ORID聚焦式会话法
（1）对“有意见吗”、“大家理解了吗”的回答——接收与接受的区别
（2）ORID聚焦式会话法的解读
（3）现场案例讨论
6、不断凝聚共识、持续改进绩效的“团队复盘”
（1）复盘与AAR（行动后反思）的异曲同工
（2）团队复盘的基本流程
（3）团队复盘的核心：赋能、改进
（4）团队复盘实施中的注意事项
三、新任管理者的团队目标与绩效管理
1、团队目标与绩效管理的基础认知
（1）绩效的内涵、类别和特征
（2）绩效管理的系统性
（3）团队绩效达成的影响因素——吉尔伯特绩效改进模型
2、团队目标与绩效管理实操循环
（1）绩效管理循环模型
（2）第一步：绩效目标设定
l目标的内涵与意义
l绩效目标从哪儿来——从上到下的分解；绩效改进目标；员工能力的发展
l绩效目标设定的理论基础：德鲁克目标管理思想
l绩效目标设定工具1：平衡记分卡解读
l绩效目标设定工具2：KPI关键绩效指标实战操作
l绩效目标设定工具3：OKR目标与关键成果
l团队目标的视觉化
（3）第二步：绩效过程支持
l甩手掌柜当不得——为什么需要过程支持？
l绩效过程支持的理论基础：绩效测量与实时反馈
l绩效过程支持工具1：作业细分、标准、程序、流程、规范明确化
l绩效过程支持工具2：OJT实时指导与反馈
l绩效过程支持工具3：激励——绩效心智的激发
（4）第三步：绩效评估考核
l发展性评估还是判断性考核？
l绩效评估考核中主管易犯的主观错误
（5）第四步：绩效改进分析
l绩效改进分析的力量
l绩效改进分析工具1：绩效测量与数据分析
l绩效改进分析工具2：鱼骨图分析法
l绩效定位九宫图的应用
（6）第五步：绩效面谈反馈
l员工绩效面谈反馈的重要性
l绩效面谈气氛的调节与营造
l绩效面谈反馈的“汉堡包”法则
l聚焦于绩效改进的培训发展——平衡轮工具的运用
l把握员工个性，区别面谈策略
l反馈面谈最后一定要形成绩效改善行动计划
