管理干部系列培训方案
课程背景
中层干部是组织发展的脊梁，担负着组织承上启下、承点启面和承前启后的重任，同时也承受着来自上级、下级、同级以及外部客户等多方面的压力，所以对于组织中层干部综合管理技能的提升要求也越来越高。
在市场竞争日益白热化以及组织在不断寻求变革发展的背景下，组织中层干部对自我角色的准确认知与定位，以及自我综合管理技能水平的高低都直接影响着组织发展的速度与格局，所以提升组织中层干部的角色认知能力和综合管理技能水平显得尤为重要！
课程说明
本课程是专门针对中层管理人员管理能力提升与发展的需要量身定做的。课程内容包含:管理者角色认知、沟通、协调、激励、授权、团队建设、冲突管理、情境领导艺术等。课程引进国内外先进的管理理念和成功的管理案例，针对管理人员实际遇到的问题，提出相应的解决对策，强调运用技能来提升管理水平。
课程目标
1、加强管理者的管理意识和对自我角色的认知，转换工作思维模式；
2、加强管理者领导艺术的培养，通过自身职业素养和领导力的提升，增强其领导魅力，掌握有效领导与管理的方式方法；
3、帮助管理者掌握识人用人技术；
4、掌握激励员工的有效方法；
授课方式
本课程除了主题讲授与案例分享外，还结合讨论互动、视频教学、情境模拟、角色扮演和现场演练指导等多种教学方法的综合运用，以保证学员的吸收和效果的掌握。
课程特色
特点1:案例丰富，通过案例研讨与分享，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。
特点2:气氛活跃，通过课堂提问、小组讨论、情境模拟、现场训练等多种互动方式，加深学员对知识的理解，强化学员对实操技能的掌握，突出课程的趣味性和实用性。
特点3:分组竞赛，通过小组之间的竞争，增强学员的协作意识和团队精神，提升学员的沟通技能。
培训对象:中层管理干部
课程时间:共八个课程主题计划9次课程。每次1天（6-7个小时）
课程内容:
第一讲 管理角色认知与领导力（一天）
第一节 管理的本质
1、自我知识结分析
2、三脑思维
3、如何突破人的舒适范围
4、管理的本质
l外在因素（约束力----制度）
l内在因素（驱动力----文化）
5、探讨我们的内驱力——文化认知
第二节 管理角色认知
1、管理概念
2、 管理者角色
3、 不同层级管理者的素质要求
第三节 领导与领导力
l管理与领导的区别
l老子领导观:无为而治，要的是有为；
l领导行为与领导风格
第四节 五点情景领导力
l以身作则
l共启愿景
l挑战现状
l是众人行
l激励人心
第二讲带队伍能力提升（团队管理 一天）
第一节 团队与团队精神
1、团队与群体的区别
2、团队精神
3、团队十大要素
4、团队与个人的关系
第二节 了解团队成员性格与团队角色
一、现场测试DISC性格
二、贝尔宾团队角色分析（知人善任）
l现场测试团队角色
第三节 不同阶段的团队领导方式
1、团队发展周期
2、不同阶段团队的管理
第四节 团队协作的五大障碍
一、缺乏信任
1、缺乏信任的表现
l隐藏弱点和错误
l不求帮助，不帮助人
l轻易对别人观点下结论
l不愿意承认和学习别人的技术和经验
l对别人抱有不满和怨恨
l惧怕开会，减少在一起的时间
2、缺乏信任的感受
3、怎么建立信任
二、惧怕冲突
1、冲突的定义
2、冲突现象
l 队伍中的指令和主要工作任务模糊
l 不必要的拖延和过多分析而错过商机
l 导致大家缺乏自信，惧怕失败
l反复讨论，无法做决定，对决定质疑
三、欠缺投入
1、表现:
l做事敷衍、不认真
l拖延
l反复提出质疑
l指令模糊
l拖拉——没有时间节点
l不清楚自己的角色
2、如何做到全力投入
四、逃避责任
1、缺乏责任的表现
2、负责任—团队特征
五、无视结果
1、无视结果的团队表现
2、重视团队结果的团队
3、提升集体成绩的方法
公布工作目标+基于集体成就奖励=集体成绩
第五节 团队冲突处理技巧
1、产生冲突的根源
l知觉到不足的资源
l另一方的阻扰
2、冲突的类型
l 建设性冲突:会给组织带来创意、活力和发展
l 破坏性冲突:则是干扰组织目标顺利实现的障碍
3、冲突解决的五种模式
l竞争
l合作
l妥协
l回避
l退让
4、冲突处理流程
第三讲 下属激励与授权实务（一天）
第一节 下属激励
一、何谓激励；
二、人的行为过程；
三、马斯洛需求层次理论；
四、激励机制如何建立；
五、非物质激励？
六、物质激励的奖惩方法；
七、有效激励原则;
八、如何针对不同的人进行激励.
现场分享:您在工作中的激励方法
第二节 授权实务
一、授权？授权不是什么？
二、授权会给我们带来什么；
三、中层不愿意授权的原因剖析；
四、授权的流程解析；
五、那些工作适合授权，授权给那些人合适？
六、防止反授权。
现场讨论:您在工作是如何授权的？
第四讲管理者的沟通艺术（一天）
【第一节】沟通认知
※ 何谓沟通
※ 沟通三大要素
※ 沟通三个环节
※ 卓越沟通信条
【第二节】学会倾听、发问、反馈
※ 单向沟通与双向沟通的比较
※ 如何提高倾听技巧
※ 同理心倾听
※ 沟通中说的技巧
※ 沟通时发问的语言使用技巧
※ 说服他人时的句型使用技巧、开放式问题与封闭是问题的使用；
4、铂金沟通法则
5、 迎维策
6、 同理心
7、 共情术
【第三节】如何与不同行为风格的人沟通
1、DISC性格解析
2、了解不同性格的沟通需要与风格
3、不同性格人员的沟通技巧
1、DISC性格解析
2、了解不同性格的沟通需要与风格
3、不同性格人员的沟通技巧
• 如何与D（支配）型沟通
• 如何与I（活泼）型沟通
• 如何与S（服从）型沟通
• 如何与C（严谨）型沟通
【第四节】与不同方向的沟通对象沟通的注意点
1、与上司沟通（复命、汇报、提建议、商讨问题、开会等）
2、与下属沟通（命令、批评、讨论、组织开会等）
3、与同事沟通（求助、帮助、合作等）
1、与上司沟通（复命、汇报、提建议、商讨问题、开会等）
2、与下属沟通（命令、批评、讨论、组织开会等）
3、与同事沟通（求助、帮助、合作等）
【第五节】跨部门沟通技巧
一、什么是跨部门沟通
二、为什么要跨部门沟通
体验活动:沙盘模拟课程“七巧板”
三、跨部门沟通的根源问题如何解决
1.推倒部门墙
※什么是部门墙
※如何推倒部门“墙”——跨部门沟通
◎互动:您认为跨部门沟通中的问题的根源是什么
2.跨部门流程需完善——适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中
◎问题:部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？
3.主流文化未形成——倡导良好的沟通文化
4.信息平台需要建立——建立强大的信息系统
5.组织设计存在问题——建立完善的责任体系
6.沟通的能力与技巧——要开就开高效会议
7.横向的沟通机制——搭建跨部门沟通的桥梁
四、做好跨部门沟通的六大思维模式
思维一:第一意识
思维二:全局意识
思维三:主动意识
思维四:问题意识
解决问题就是不断提升自己的能力
思维五:换位意识
思维六:双赢意识
五、跨部门沟通步骤解析
步骤一 事前准备 文件材料
步骤二 确认需求 确立目标
步骤三阐述观点 凝聚共识
步骤四处理异议 责任自担
步骤五达成协议 利益共享
步骤六共同实施 协同作战
步骤七 事后复盘 流程再造
第五讲 管理者首先是执行者（一天）
【上篇】解读执行力
一、如何去理解执行力
二、执行力为什么重要
①执行力对个人的重要性
②执行力对组织的重要性
【中篇】剖析执行力
一、 不执行的元凶——六病诊断
1、“表面”病——表面光鲜，不如里子扎实
2、“空谈”病——拒绝空谈，实干胜于空谈
3、“浮躁”病——把心沉下去，把事做起来
4、“空想”病——想法太多，等于没有想法
5、“傲慢”病——傲慢，“傲”了就“慢”了
6、“借口”病——习惯找借口，成功没入口
二、执行力的前提——结果导向
1. 实干对结果负责
2. 任务不等于结果
3. 态度不等于结果
4. 过程/职责不等于结果
三、执行力的关键——落实到位
四、执行力的保证——责任为先
1. 责任意识，是“想干事”；
2. 责任能力，是“能干事”；
3. 责任行为，是“真干事”；
4. 责任制度，是“可干事”；
5. 责任成果，是“干成事”。
五、执行力的目标——解决问题
1. 如何正确看待问题
2. 处理问题的心态
3. 问题解决6步系统流程
六、执行力低下的四种表现（讨论）
拖拉※拖拉的原因及改进方式
死板※死板执行的原因及改进方式
反复※反复的原因及改进方式
推诿※推诿的原因及改进方式
【下篇】怎样提升执行力
1、提升组织执行力的方法
①创建强执行力文化
②领导者做好表率
③完善制度、简化流程
④选择有执行力的员工
⑤监督检查、跟进追踪
⑥奖惩分明，回报员工
2、提升个人执行力的方法
①树立目标，并加强危机意识
②磨练意志，培养毅力
③绝不拖延，立即行动
④不要迟疑，当机立断
3、提升执行力的三讲四化
1) 复杂的事情简单化
2) 简单的事情数字化（量化）
3) 量化的事情程序化
4) 程序化的事情标准化
4、五大执行智慧
1) 顺瓜摸藤
2) 无关生智，局外生慧
3) 双赢意识
4) 底线思维
5) 信念——行为——成果
5、执行力的执行原则
· 执行开始前:决心第一，成败第二
· 执行过程中:速度第一，完美第二
· 执行结束后:结果第一，理由第二
寄语:执行不仅关乎组织的成败，更关乎你自己的得失！执行要的是结果！
第六讲 管理者工作效率提升之目标与时间管理（一天）
第一节 目标管理
1、目标的意义
2、目标管理的定义
3、97%的人不设定目标的原因