【课程背景】
1.全员改善活动对企业是不是一句空话
2.改善活动是不是缺少实战方法工具而流于形式，应付差事
3.OPL是不是总是长篇大论，抄写操作手册
4.OPL是不是只有人编写，没有人讲解，偏离了OPL的初衷
5.OPS实施的时候，是不是常常把改善完成的工作作为OPS改善内容，糊弄领导
6.是不是员工普遍感觉OPS难度太大而躲避OPS提案工作
【课程目标】
1.颠覆认知：根本转变生产管理人员对全员改善活动的认知
2.达成共识：帮助生产管理人员达成全员改善活动行动共识
3.掌握技术：让学员快速掌握并运用OPL/OPS实战方法工具
4.找准问题：帮助学员找准全员改善活动的关键问题与障碍
5.解决问题：帮助学员运用OPL/OPS解决全员改善活动问题
6.效益转换：运用OPL/OPS，实施全员改善活动转换出效益
【培训对象】
1.生产管理人员
2.生产员工骨干
【培训讲师】
袁军——精细化（精益）管理落地及组织业绩突破实战讲师与教练
【培训特色】
三“从” 四“得”两“快”
1.从实战落地出发、从问题解决出发、从业绩突破出发（实战实用）
2.课程内容学员听得懂、记得住、练得会、用得了（深入浅出）
3.课程内容落地快、实际效益转换快（产出效益）
【培训模式】
实战理论讲授＋实战案例剖析＋实战研讨演练＋实际问题解决
【培训课时】
1—2天
【培训要求】（两天以上课程）
1.人员以小组为单位展开培训与实战研讨演练效果为最佳
2.每个小组人员数量9－11人为最佳
3.小组人员由来自一个部门或者职能相近的部门管理人员构成为最佳
4.所有参训人员全程参加培训效果最佳
【培训教具】
1.条幅：悬挂印有培训主题的条幅
2.三角桌牌：印有学员名字的桌牌
3.其他：投影仪、无线话题（两支）、音频线、白板、白板笔
两天以上课程
4.纸张：A1大白纸（每个小组每天用量2－4张）及A4纸1包
5.笔：红、蓝两色白板笔（每个小组2支）及圆珠笔若干支
6.胶泥：办公橡皮泥胶（每个小组1条，少量）
7.办公方便贴：76*100mm黄色、红色办公方便贴（每个小组2袋）
【培训大纲】
《OPS/OPL支持下的全员改善活动》
模块一 全员改善活动解读
引导案例
1.什么是全员改善
2.全员的改善活动
a)TnPM管理模式
b)持续改善文化
c)OPL/OPS支持
3.全员改善的支撑
a)全员改善需要落地的工具
b)OPL/OPS工具的支撑作用
c)OPL/OPS对改善活动价值
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1.我们企业有全员的改善活动吗
2.为什么我们很难推行全员改善活动
模块二 OPS的推行与管理
引导案例
1.OPS的意义作用特点
a)OPS与项目改善差异
b)OPS是单点改善提案
c)OPS是基于个人提案
d)OPS是小的改善提案
2.日本丰田企业的OPS
3.OPS审查程序与权限
4.OPS审查人员的要求
5.OPS活动的评价要点
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1.每个小组研讨列举1-2个0PS提案
2.每个小组研讨并完整呈现1－2个实战的0PS提案
模块三 OPL的编写与管理
引导案例
1.推行OPL的重要价值
a)OPL 是单点课程
b)OPL 不同于培训
c)OPL 课程的目的
d)OPL 课程的意义
e)OPL的常见误区
2.OPL制作三个重要原则
3.OPL编写须遵循的流程
4.OPL与OPS之间的关系
5.如何调动员工编写OPL
6.OPL实施的几个关键点
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1.每个小组研讨列举1-2个0PL课程
2.每个小组研讨并完整呈现1－2个实战的0PL课程
模块四 OPL/OPS创出效益
引导案例
1.夯实OPL/OPS的基石
a)三大实验与OPL/OPS
b)工作分析是重要基础
2.降低OPL/OPS的门槛
a)改变OPL/OPS的错误认知
b)降低OPL/OPS的实战难度
c)统一OPL/OPS的制作标准
3.营造积极的改善氛围
a)鼓励岗位创新
b)鼓励岗位分享
c)营造积极氛围
d)建立机制规则
e)公正公平公开
f)成果评估分级
g)奖励及时兑现
4.OPL/OPS转换出效益
a)OPL/OPS与效益的关系
b)OPL如何转换企业效益
c)OPS如何转换企业效益
5.运用OPL/OPS有力支持全员改善活动落地
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1.每个小组研讨并共识0PS/0PL落地的实战要点有那些
2.每个小组研讨并共识如何让0PS/0PL转换出企业效益
课程重点回顾
