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集团管控与治理 | |
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一、关于集团管控的探讨 1.集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在 2.为什么需要管控---最大化集团经济并抑制其相应的损耗和成本 3.管控面临的难题 1)发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏 4.新形势下的集团化运作 1)国资国企改革、混合所有制、互联网+、供应链革命、生态链打造等对管控的冲击—带来了怎样的挑战与悖论、如何应对 2)集团管控如何承接集团战略与转型 3)不同规模集团的管控差异 二、集团管控体系设计八步法： 1.第一步：管控战略（顶层设计） 2.第二步：构建新管控体系的基础工作（调整好接口，构建型进入，而非妥协性，渐变型进入） 3.第三步：拿什么管（组织架构与组织各层次的新定位） 4.第四步：如何管(管控模式如何构建） 5.第五步：管控模式的应用（如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论） 6.第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造） 7.第七步：管什么，到什么程度（母子公司新关系下的管控子体系） 8.第八步：体系如何运作（管控体系运作） 三、集团管控的展开和应用 1.设计“治理+控制+协同+宏观管理”四维度的集团管控体系 2.维度一：集团公司的治理体系 1)治理体系的设计与建设 2)治理体系体系的支撑与保障 3)积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作 4)进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系 3.维度二：集团公司的控制体系 1)管理类子体系的设计与建设 2)业务类子体系的设计与建设 3)辅助类自体系的设计与建设 4.维度三：集团公司的协同体系 1)协同机制的设计与运行 2)协同能力的设计与培育 3)协同资源的设计与集聚 5.维度四：集团公司的宏观管理体系 1)集团整体运作的宏观调控体系 2)总部的价值创造与三向营销：通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组 3)总部的管控变革力与集团整合力 4)集团关键资源的平台建设 四、集团管控最佳实践案例解析 五、集团公司的治理体系概述 1.治理体系的设计与建设 2.治理体系体系的支撑与保障 3.积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作 4.进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系 六、公司治理体系设计 1.公司治理的十大误区和五大关键 2.合规导向的公司治理体系设计 1)公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监规要求 2)“不碰”红线、“经营”黄线——股东权益放大的五大手法 3.集团管控导向的公司治理体系设计 1)集团跨层次治理的关键 2)基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计 3)集团管控制度化、规范化的方案示例 七、公司治理的运作 1.派出董监高的管理 2.治理运作内部程序与法理流程 3.强化治理话语权的额外控制力建设 八、公司治理视角的董事会运作 1.国资委视角的国企本级董事会的焦点和难点问题透视 2.不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排 3.公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋 九、公司治理结构设计九步法 1.治理合规预埋要先行 2.治理主题平台要对标 3.治理结构解构再重塑 4.治理事项切入分虚实 5.分级授权模式差异化 6.责任权力利益划分明 7.治理风险效率求平衡 8.治理环境机制再并举 9.管控合规测试要先行 十、案例解析 十一、问题与研讨 | |
