向老师

大数据与数字化转型专家/原顺丰同城大数据总监

一、课程背景

近10年来，新技术发展浪潮一波高过一波，云计算、移动互联网、大数据、区块链、人工智能、5G等新技术如雨后春笋般接连涌现，新技术对传统产业的冲击不可避免，国家也接连出台“互联网+“、”人工智能+“等新技术新产业扶持政策，传统产业的数字化转型呼声一波高过一波。

可以说，那些及时拥抱新技术的传统产业，能够充分享受新技术带来的发展红利，那些行动迟缓的企业，可能会在激烈的市场竞争下败下阵来，甚至被市场淘汰。马云说，我们这个时代正从IT时代向DT时代过度，DT时代数据将成为企业最核心的资产，谁率先拥抱数字化新科技，谁率先建立起企业级的数字资产体系，谁就能在新的竞争中占据有利位置，迎来有一个高速发展的春天。

什么是中台，到底要解决什么问题？

中台战略最早由阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略中延伸出来的概念，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。 这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。

Supercell是如何成功的？

最好的团队创造最好的游戏，将一个游戏公司，按照一个专业运动队的方式来管理。在这种模式下，创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才，为他们创造最好的环境，给他们自由和信任，帮助他们摆脱困境，让公司成为一个最好的人才可以产生最大影响的地方

完全颠倒的管理结构，300人的团队被分成若干个小团队，5-7个游戏开发者组成一个小团队，开发自己的游戏，以最快的速度推出公测版，检测游戏受用户欢迎的情况。这些小团队又被称为“细胞”(cell)，Supercell则是这些细胞的集合，这也是Supercell公司名的由来。

小而精的团队，一个“细胞”的核心通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽少但精，还有充分的自由度。 团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以即使调整和转变，以满足高速变化的市场需要，对战机的把握更加敏捷，一旦发现正确目标，就可以全力投入扩大战果。他们会给公司内部所有人分享所有的信息。每天早上，所有人都会收到邮件，包括每款游戏的详细数据，工作环境非常透明化。游戏表现好，所有人都看得到，如果表现不行，所有人也都知道。这样一来，会形成压力比较大的工作环境，但对于合适的人来说，这也是他们努力的动力。

扼杀不成功的项目，研发团队自己决定创意和想法，但他们也同时给自己的项目设定目标。比如一个新项目在测试之前，团队就要设定一个指标，比如玩家留存、参与度，然后把这个目标告诉全公司的人。游戏进入测试之后，如果达不到指标，它就会被取消，不管团队成员多么热爱都不能阻止。 在Supercell，失败从来不是可耻的记录，而反倒是一种进步的动力。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中，潘纳宁认为：“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快，我们学习得越快，也会变得越好”。

所谓“中台”，其实是为前台而生的平台，它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的服务用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接

优势和坏处？

中台某种程度上是为前台而生的！为了业务的敏捷，创新！有下面三个特征：

敏捷业务需求变化快，变更以天甚至更短的频率计算，一个单体大型应用，庞大的开发团队对单一应用的变更变得越来越困难。将大应用变为多个小的应用组合，才能适应外部的快速变化，实现业务的敏捷。

解耦随着业务的发展，业务系统之间的交互通常会变得越来越复杂。一个功能的修改可能会影响很多方面。只有将需要大量交互的功能独立，从应用中拆解出来，这样可以使得应用之间耦合度大幅下降。

复用一些公共的能力通过复用，大大提高了开发效率，避免了重复建设。同时使得数据和流程可以集中得以管理和优化。

那么中台应该包含些什么东西？中台通常可以分为三个层面：业务层面，数据层面和技术底层。

业务中台业务服务将业务的公共需求组合成服务，比如电商公司，客户，商品，物流，支付就是公共需要，比如汽车制造商，用户，车辆，订单，交付都是公共需求。将这些公共业务组合成统一的业务服务，供各个业务单元使用。

数据中台数据服务数据时代，业务中越来越依赖于数据，包含：数据的收集，数据处理，数据算法和分析，报表，以及数据的治理。

技术中台基础服务通常是底层的服务，面向技术。这些底层技术包括：安全认证，权限管理，流程引擎，门户，消息，通知等等。这些组件通常与业务关联度不大，属于每个应用都需要使用的功能。

现阶段，大多数提出中台战略或是建设大中台的公司，大多都有类似的困境。业务高速发展多年，许多问题积重难返或者大量在解决“重复造轮子”的问题，中台这个概念，很多情况下是因为契合了大公司业务的发展的情况，而被大家广泛认可。对于很多中小公司，当他们走出生存困境，进入到高速发展阶段时，会遇到很多的问题，但大概率会遇到的一个问题是，过往的业务模型，产品能力很有可能没法完全承接住大规模用户增长带来的压力。

如何来构建中台？

中台的建设不是那么件轻松的事情。首先要建立“中台“配套的相关管理机制，其次是建立应用架构，从相对容易的基础共享服务开始，到定制与业务贴合的业务中台。在建立中台的过程中，需要配套中台运行的后台基础架构。中台的建设可以总结为五步走。

建立合理的管理机制中台的建立，切忌做成项目制，中台需要使用产品管理的方式来对待。这是因为中台对外提供的服务需要不停的迭代，适应业务的需求，否则经过一段时间，前台因为中台提供的服务固化，只好自己新建一个服务来满足业务需求，逐渐不使用中台提供的公共服务。 对于中台产品来说，必须思考的问题是，这个功能在现在或者将来能满足多少业务场景？如果将来有新的业务出现，是不是能够复用？或者说，需要做多大的调整才可以复用？甚至于，这个功能有没有可能对外输出，提供SaaS化的服务。

搭建适合企业的应用架构企业和阿里巴巴不同，阿里巴巴基本上都是C端应用，电商、文娱、消费。业务系统都是自己开发。企业则历史包袱重，自主开发能力不强，既有购买的商品化软件，又有自行开发的系统。比如，制造企业既有后端的SAP ERP，PLM，MES，WMS等系统，这些年又产生了面向外部的电商，客户服务，营销服务等前端系统。前端系统由于市场需要变化快，要求系统迭代速度以周甚至天计算，而后台的传统应用，变更和迭代通常以月甚至年来计算。

提供基础共享服务基础共享服务是面向技术层面的基础公共共享服务，因为大部分服务就是集成功能，因此也可以称为“集成中台”。大致有如下的共享公共服务：

数据中台进入到数据时代（DT），数据的重要性越来越被企业认知。对数据的收集，分析计算，深度学习，并转让为企业的核心竞争力。

业务中台业务中台每一个企业都是不同的，它是高度个性化的，无法通过直接购买获得，因为它与业务密切相关。业务中台需要长期的沉淀，抽象和归纳。打造一个业务中台绝不是一朝一夕的事情。

一、课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+小组讨论

突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解30%，案例分析30%，实战体验20%，互动答疑10%，小组讨论10%。

课程收益：

1．了解中台的概念、发展历史以及发展现状。

2．掌握中台的组成以及建设方法。

3．掌握业务系统如何实施中台战略并制定合适的演进路线。

课程模式

1．中文教学、面授

2．分组互动

3．实战体验

4．课堂练习、互动式答疑

受众对象：

1．企业中高层，CIO，CTO，CDO等。

2．信息化、数字化、科技相关职能部门的负责人

3．企业数字化架构师、解决方案架构师、数字化咨询师

时间安排：

系统学习2天

课程内容：

第一部分：中台概念和发展历史（1小时）

1.什么是中台？

2.中台出现的历史背景？

3.中台战略与数字化转型的关系？

4.国内外中台战略发展情况分析。

第二部分：中台能力建设战略分析（3小时）

1．中台战略的价值体现

2．正确定义“大中台、小前台”

3．大中台战略的实例讨论

(1)组织架构模式

(2)业务效率衡量

(3)讨论：树状结构的业务架构体系存在什么样的问题？

4．中台战略方法

(1)案例：电商业务为何会采用中台战略方法（流程同质性和功能趋同性）

(2)中台的目标

(3)中台的实现手段

(4)中台的原则：集中管控、分布式执行

5．中台设计方案

6．中台定位

7．中台的生命周期

8．中台效率提升法则

案例：阿里巴巴（淘宝、天猫等）中台域的划分方法及行业应用

第三部分：中台系统构成（3小时）

1．中台两难问题

2．业务中台的定义及延伸

(1)参阅：电商业务成长过程中关于平台的讨论与定义

3．业务、技术和数据中台之关联关系

(1)业务中台

(2)技术中台

(3)数据中台

4．业务中台的组成要素

(1)业务能力标准

(2)运行机制

(3)业务分析方法论

(4)配置管理与执行系统

(5)运营管理团队

(6)讨论：人员与平台如何匹配才能做到最好？

5．中台决策流程

(1)中心控制单元——运营平台

(2)业务逻辑与实现逻辑分离

(3)数据沉淀

第四部分：中台系统建设方案及应用（4小时）

1．中台建设策略

(1)从SOA的思想考虑中台战略

(2)案例：某品牌公司互联网化过程中对中台战略的总结

(3)中台范围划分方法

(4)中台协作模型

1)运行机制和协议标准

2)分布式执行单元

3)中心化控制单元

4)中台技术方案

5)“中心化”与“去中心化”

(5)共享服务中心

1)异步化与缓存

2)中台生态建设

3)微服务

4)业务开关

(6)案例：某大型央企互联网转型过程中的中台建设方案

2．数据中台建设方案

3．中台运营能力建设

(1)业务服务化的优劣

(2)典型的业务场景分析

(3)业务中台的绩效考核

第五部分：中台系统的关联与耦合（2小时）

主题讨论：如何用中台战略思想应用在业务系统设计中

1．中台是培养业务创新的土壤

(1)共享服务中台的建设思路

(2)共享服务中台与业务方合作

(3)业务大中台与前端应用（小前台）协作

(4)大中台与后端服务的写作

(5)能力开发是构建生态的基础

2．项目分析练习

(1)提供假设的案例，使用简单计算，得到结果以便分成小组讨论（15min）

3．案例讨论：基于假设的分析结果，如何进行核心服务的共享化

(1)产品定位讨论

(2)目标收益及效果分析因素

(3)基于讨论结果做决策

4．点评及综述

第六部分：课程总结（1小时）

5.学员分组总结学习心得，并由代表发言。

6.教师总结2天的学习内容，并进行点评