课程对象
企业中高层管理者
课程收益
对个人：明确自身角色定位，提升下属绩效，了解自身领导风格，提升影响他人的能力
对团队：减少优秀员工流失，提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；提高员工满意度，高目标达成效率
对组织：提升组织整体执行能力，在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，有助于培育高素质经理人
课程特色
结合国际最前沿的“图像记忆发”讲课程所有内容设计程几何图形，并依照图形的关联与逻辑性进行授课
通过领导力诊断测试题，每个阶段配合学习的内容逐渐展开，深入浅出的诊断分析，学员在学习及测评的引导下，寻找到后续改善的可能
课程大纲
第一单元：领导的认知
1、现今社会环境的变化趋势
2、东/西方领导的差异性
3、从“执行”开始说起
4、理解“执行→执行力→执行能力”
5、领导者的“执行能力”决定组织“执行力”
6、领导者“执行能力”的构成
“执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）
“执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）
7、对“领导”的认知
8、“领导力”不是“管理力”
9、新形势下的“领导力”需求
10、为啥培育“领导力”
11、领导者与管理者的关注
12、领导者的知识结构
第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）
1、“领导”的历史沿革
2、“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）
3、领导力基础模型——方格论（个人评测）
4、“领导方格论”的核心价值——LPC
5、LPC在“组织情境”中运用的思考
6、组织情境分析的三个维度：
维度一：组织关系
维度二：组织结构
维度三：组织职权
7、领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）
8、结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）
第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）
—— 员工分析
1、员工个人“达成业绩”的思索
2、获得有效“成功”的关键
3、达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）
4、影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）
5、寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡
6、员工“能力”与“意愿”的分析——准备度
准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能
准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机
7、员工准备度状态的定义与分类
8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考
9、员工准备度的动态关系（准备度图谱）
10、员工状态的评估方法及工具
11、员工准备度确认注意事项
—— 领导者的行为与风格
1、领导行为风格测评（自我测试）
2、“工作行为”与“关系行为”分析
3、“职权意识”下的领导行为变化趋势
4、“工作行为”惯性下的——独裁
5、“关系行为”惯性下的——民主
6、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限
S1 —— 告知式领导
S2 —— 推销式领导
S3 —— 参与式领导
S4 —— 授权式领导
7、领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）
8、领导行为风格测试综合分析
—— 情境领导一
1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析
2、情境领导一的结构模型
3、情境领导一的适应性诊断
4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）
5、情境领导一的执行原则
6、情境领导一模式实战模拟训练
7、情境领导一的关联性拓展——七大影响力
8、七大影响力与情境领导一的结合
9、团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）
第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）
1、员工情境领导一/二的辨证关联性
2、情境领导二之——员工“成熟度”分析
3、情境领导二之——领导行为策略分析
4、情境领导二的结构模型
5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法
第一步：示范（我做）
第二步：教导（我做你跟我做）
第三步：辅导（你做我跟你做）
第四步：授权（你做）
第五步：复制（你做别人跟你做）
6、培育员工“个体能力”
7、培育组织“组织能力”
李老师
美国领导力研究中心中国区注册讲师
中国经济联合会培训委员会委员
荣获“2007年度中国领导力十佳专家”称号
人民大学培训中心注册讲师
清华大学学生领导力培训中心注册讲师
中山大学岭南学院EMBA课座教授
国家人事局高级人才库备案的培训专家
