白万纲：低增长背景下集团发展和管理提升

“低增长背景下集团发展和管理提升”高层培训和案例研讨班

【课程大纲】：“低增长”背景下的集团发展模式创新模块

第一天上午：“低增长”背景下的集团发展模式创新——集团战略再规划

贵司的收获

1. 管理提升体系构建

1) 管理提升体系的解读

2) 管理提升体系构建的四种导向：管控导向、战略导向、绩效导向、风控导向

2. 十八大之后的战略再规划

1) 西方经济危机传导背景下的战略再思考

2) 金融、政治、产业、经济四大周期大调整

3) 十八大后新政新环境背景下的战略再规划

4) 基于现有“十二五”规划的六大调整点

3. 集团横向纵向双向发展之道——战略规划与战略体系建设

1) 战略柔性和价值最大化导向方法论选择：构建型、分析型？

2) 顶层设计式战略——三层面集团战略体系

3) 集团层面，产业层面战略，总部层面战略

4) 基于控制力的产业板块商业模式设计

5) 向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系

6) 横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织

4. 后“十二五”期间发展之路：

1) 从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整

2) 央企发展之路、省属国企要素

3) 行业治理——行业龙头的发展主脉就在行业治理

4) 地方领袖民企战略

5) 企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题

5. 若干后“十二五”规划的焦点问题：超级集团战略、战略绩效、战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略

怎么做管理提升

用一个怎么样的抓手把十三项管理提升统合在一起

当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性

十八大之后，公司战略如何再规划

如何实现发展模式创新和升级，有所作为

后“十二五”规划的焦点、难点问题是哪些，如何突破

产融结合和资本运作的操作实务

第一天下午：回归实业与周期冲浪导向的增长之道——集团投资管控

贵司的收获

1．集团战略规划及重点投资项目的整体统筹规划

1) 重新理解集团并解读集团战略：发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、能力建设

2) 集团战略落地的重要支撑——重点投资项目的统筹和管理

2．集团资本运作战略和投资战略规划：资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合

3．投资项目管理体系与操作：

1) 投资分类管理：公司或项目并购、公司发起新设、股权投资、风险投资、管理及经营型投资、其他特殊目的投资；

2) 投资战略及计划体系；

3) 投资组织，流程与制度；

4) 投资决策体系；投资计划与预算；

5) 投资项目管理和投资项目管理成熟度评价体系；

6) 投资项目执行、投资项目绩效管理、投资项目风险管理

4．投资项目管理文化打造：

1) 经营哲学

2) 发展文化、利润文化、角色与责任、决策文化、风险文化

3) 知识与能力结构

5.问题解答与研讨

了解和掌握投资和战略的关系，投资对战略实施的拉动；

了解如何真正价值型的进行投资战略的规划

投资管理全流程、价值化管控方案体系

投资管理工具及应用；

投资管控平台建设

央企及世界500强企业投资管控案例深度讲解和模板借鉴

第二天上午：模式创新管理核心方法之一：标杆管理

贵司的收获

1. 标杆管理的核心思想——标杆是企业发展道路上的一盏明灯

1) 如何避免制定不符合公司战略的标杆

2) 设计具有创造优势标杆的八大关联性

3) 把握标杆管理在集团战略中的要素定位

4) 案例研讨

2. 标杆群建立的五个层次：战略标杆、跨行业模式嫁接标杆、集团管控标杆、行业成功要素标杆、基础管理标杆

3. 标杆管理的实施与调整

1) 标杆管理的实施误区

2) 功能性标杆管理的实施9步骤

3) 如何针对标杆管理进行持续改进

4) 标杆管理的局限性分析

5) 案例研讨

4. 标杆管理常见问题及突破方向

1) 针对忽视创新和服务对象的突破措施

2) 针对认识与操作不当的突破措施：混淆标杆管理和调查；认为预先存在共同的“标杆”；忽视服务和用户满意；过程太长，太过于复杂，管理失控；定位不准确；未了解企业自身状况；基准对象选择不当；企图一蹴而就

3) 案例研讨

5. 问题与研讨

如何抓住标杆管理的核心，找到适合企业发展的标杆

如何从点状标杆管理提升为立体多维标杆群管理

如何进行标杆管理，实施标杆管理的步骤是什么

有哪些标杆管理的优秀实践案例，从而成为说服企业其他人员进行标杆管理的佐证

标杆管理常见哪些问题，从哪些地方进行突破

第二天下午：模式创新管理核心方法之二：战略绩效管理

贵司的收获

1. 三层面战略绩效体系

2. 子公司绩效特征分类法

3. 第一层面：战略实施绩效：集团落地十大工程体系、基于十大工程的评价、战略实施绩效的应用

4. 第二层面；企业运营绩效：基于子公司分类的企业运营绩效、盈利能力、增长质量、资产质量、债务风险、企业运营绩效的应用、企业运营绩效和战略实施绩效之间的关系

5. 第三层面：个人层面绩效：基于子公司分类的个人绩效与组织绩效关系、基于平衡计分卡的个人绩效、个人绩效的应用、个人绩效与战略实施绩效，企业运营绩效的关系

6. 战略绩效管理平台

1)管理报告体系

2)战略绩效管理循环——偏差分析会经营分析会

3)战略绩效的优化

7. EVA在战略绩效中的应用

1)中国集团型公司如何驾驭EVA

2)如何使用在战略绩效中使用EVA

3)表达管控意图的EVA调节

4)EVA在并购和投资中的应用

5）EVA应用展望

如何以体现集团整体价值最大化为导向，建立战略绩效管理体系，助推集团战略落地

如何解决集团旗下各板块绩效方案横向公平问题

战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三层面绩效的定位、考察要点和操作方式

战略绩效平台的建设和实用化绩效工具应用

EVA在战略绩效中的应用

【课程大纲】：“低增长”背景下的管理提升模块

第一天上午：转型发展与管理提升导向的集团管控	贵司的收获
1. 后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战 1) 基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则 2) 跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控 3) 从状态导向的“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式 4) 从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控 5) 动态管控子体系的设计与耦合 2. 集团管控体系设计六步法：基于集团战略的管控导向设计——基于四架构（组织、价值、风险和协同架构）的集团运作模式设计——管控模式设计——落实管控导向的管控维度设计——管控子体系设计——管控运作设计 3. 后十二五期间的管控运作：央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设 4. 集团管控发展新趋势 1) 超级集团管控六层级（管控宽度的2+4效应） 2) 国际化及并购中的管控应用 3) 全面高成本环境下的管控体系的应用 4) 管控能力成熟度建设	弄清集团管控体系与集团战略之间的关系弄清集团管控体系起作用的关键集团管控体系的战略性设计横跨100多个国家，动辄数百个公司怎么管控集团管控体系的体系化设计跨地域跨行业铺开怎么运作集团管控体系的个性化应用明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！
第一天下午：强化财务资源立体配置体系——财务管理提升	贵司的收获
1.财务管控大体系 1) 财务管控与集团战略，集团管控的关系 2) 财务管控的四个层次 3) 财务管控常见的问题 4) 财务体系成为总裁战略支持必须达到的十个要求 5) 财务管控的绩效评价 2.财务管控核心模块：财务战略、财务管控模式、财务组织与制度、财务决策与权力体系、财务预算体系、财务报告体系、融资管理体系、投资管理体系、资金管理体系、资产管理、财务核算体系、成本管理体系、财务信息体系、内部交易核算体系、财务审计体系 3.财务管控的若干要点研讨 1) 财务体系如何参与运营 2) 财务体系如何成为高能动性，多接口中心 3）财务条线部门价值提升之道	了解集团财务管控与一般财务管理的重大差异面临的主要挑战了解集团财务管控的战略性价值和枢纽作用弄清集团财务管控的十五大核心模块的体系、方法和操作实务——课程结束后即可尝试应用深度探讨集团财务管控构建、预算、融资、投资和资金管理、内部交易核算等难点问题的解决思路和案例
第二天上午：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管理提升	贵司的收获
1. 人力资源管控大体系：人力资源管理难以应对集团运营问题、从人力资源管理到人力资源管控管控、集团发展带给人力资源管控的新挑战 2. 人力资源管控核心模块 1) 人力资源战略 2) 人力资源管控模式 3) 人力资源组织架构与制度架构 4) 人力资源决策与权力体系 5) 战略性人力资源规划体系 6) 跨层次招聘与甄别体系建设 7) 人力资源报告体系 8) 母子公司管理层职业发展管理 9) 母子公司管理层绩效合约与激励体系设计 10)集团大绩效体系管理 11)集团大薪酬系统管理 12)总部人员职业发展管理 13)产权代表与其他派出人员管理体系 14)学习型董事会管理 15)培训体系与企业大学管理 3、人力资源管控的若干新应用研讨：评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升	了解集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控弄清如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控了解子公司高管层选聘和绩效、外派人员管理、学习型董事会建设等人力资源管控难点问题的解决之道和案例了解人力资源管控的新发展、新应用和新趋势
第二天下午：打造低速增长中高速发展的操作和管理平台：并购整合与公司治理	贵司的收获
并购整合部分 1. 并购重组动力分析——并购重组是企业外延式扩张的利器 1) 行业整合动力分析——资本性整合、产业性整合、管理性整合 2) 全球化时代，企业集团并购高潮迭起 3) 基于利润模式导向的企业并购战略 2. “陷阱”还是“馅饼”，企业并购整合模式探究 1) 社会资本参与集团重组的探究 (相互持股联合重组)：中央企业与地方企业；地方企业之间；国有企业与民营、外资企业之间 2) 并购后整合不如预期是并购失败的最主要原因 3) 并购整合误区动因分析 4) 并购后的控制权之争：董事会、投资、资金、利润、人事之争 5) 基于资源和能力的并购后整合的模式 3. 并购整合后控制力建设的核心思路 1)通过母公司创造价值的能力来拉动子公司； 2)通过治理平台规范子公司； 3)通过管控体系模式化子公司； 4)通过分层决策来理顺子公司； 5)通过母公司集团战略来提升子公司； 6)通过母公司预算经营计划调控子公司； 7)通过述职平台来管控子公司； 8)通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司； 9)通过审计风险管控来稽核子公司。 4. 企业通过母子公司管控体系导向并购整合：战略整合、财务整合、组织与业务流程整合、人力资源整合、制度整合、文化整合 5. 企业并购整合之团队运作：并购整合管理机构；并购整合经理和团队的领导作用；整合计划、里程碑；整合成效评价测度体系；整合中的沟通策略，化解变革障碍公司治理部分 1. 公司治理管控：误区和关键——大股东权益的保护和放大 2. 大股东权益放大手法之一：合规导向的公司治理体系设计 1) 公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求 2) “不碰”红线、“经营”黄线——大股东权益放大的五大手法 3. 大股东权益放大手法之二：集团管控导向的公司治理体系设计 3) 大股东剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键 4) 基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计 5) 大股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例 4. 大股东权益放大手法之三：公司治理的运作 1) 派出董监高的管理 2) 治理运作内部程序与法理流程 3) 强化治理话语权的额外控制力建设 5. 大股东权益放大手法之四：国有企业公司治理的难点问题突破 6) 国企的治理难题：处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作 7) 双强治理---强董事会与强经理层的协作 6. 大股东权益放大手法之五：公司治理视角的董事会运作 8) 不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排 9) 子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋 7. 大股东权益放大导向的治理结构设计九步法：治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行问题与解答	了解公司治理的真相在哪里，价值何在；如何通过公司治理体系优化，保障、放大大股东权益；治理的合规规定中还有哪些隐秘的利益争取空间； “私法自商”的理念的应用还有哪些模式和范例，能让大股东安枕；董事会设置和议事规则的设立还可以为大股东争取到哪些权益和主动；央企及世界500强企业治理体系和相应法律文件案例深度讲解和模板借鉴

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