【课程背景】
高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现， 同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重。
然而，由于受到各种因素的影响，大部分企业的绩效管理并未能发挥充分效果，甚至某些企业的绩效管理还给企业的发展带来副作用；再加上近些年新生代员工变化及经济环境和竞争的压力，企业的绩效管理面对更加复杂的挑战。
面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理自动提升人效、优化组织能力，确保持续成功。
本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力。
【课程收益】
提升绩效管理认知
优化绩效管理体系
学会搭建绩效管理体系的方法与技巧
掌握目标分解方法与技巧
掌握指标设定、选取与目标设定
掌握不同部门（序列）人员绩效考评要点
学会设计与优化绩效考评表
学会绩效辅导及绩效反馈面谈的方法与技巧
掌握绩效考评分数处理方法与技巧
掌握非物质激励设计与技巧
学会绩效物质激励设计与技巧
【课程特色】核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等
【课程对象】中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。
【课程时间】2-3天（6小时／天）（可工作坊）
【课程大纲】
一、如何升级绩效管理的认识？
1、绩效管理面临的挑战
引导故事：拉面馆老板的困惑
实施绩效的疑惑
绩效考核流于形式
员工对绩效考核抵触
绩效考核难以推行
负责绩效的HR压力巨大
绩效考核对实际工作帮助不大
绩效考核的误区重重，很容易步入陷阱与泥潭
没有形成良好的绩效文化
案例解析：某企业的绩效考核结果分析（企业考核差别不大，国企案例；）
现场研讨：学员企业在绩效管理中遇到的困惑点
2、绩效管理的本质探讨
引导故事：英国政府的囚徒运输
企业角度看绩效管理
团队角度看绩效管理
个人角度看绩效管理
绩效管理的根本前提
绩效管理的根本目的
绩效管理的核心价值
绩效管理背后经营哲学与原则
绩效是一个系统工程
现场研讨：学员如何看待绩效管理
案例解析：某企业销售奖金的“出尔反尔”的政策
3、从绩效考核到绩效改进
绩效考核
绩效管理
绩效改进
案例解析：绩效主义害了索尼吗？
4、绩效工具及思想演进
计件制
ROI
MBO（目标管理）
KPI（KRA、KBI）
BSC
OKR
SMART
QQTC
现场研讨：绩效管理与绩效工具
二、如何构建与优化绩效管理体系？
1、绩效管理流程与循环
绩效计划
绩效跟踪与辅导
绩效面谈
绩效激励
绩效管理工作的职责划分
现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配
2、从战略目标到绩效实现
从愿景使命到战略目标
从战略目标到年度（阶段）目标
从年度目标到部门（季度）目标
从部门目标到岗位（个人）目标及行为
目标实现跟踪及反馈
案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程
案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程
3、绩效管理体系搭建与优化
绩效体系搭建的“三阶九步”
系统建立
实施执行
优化改进
案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程
三、如何设定绩效指标与标准？
1、指标设置中的问题与误区
分不清指标与目标
拍脑袋
缺沟通
过分民主
标准模糊
脱离实际，形同虚设
2、指标类型、标准及适用场景
分清目标与指标
定量指标与定性指标
过程指标与结果指标
态度指标与行为指标
能力指标
底线指标
案例解析：某企业的指标类型设计
3、目标值确定的八种方法
愿景使命法
历史趋势法
行业平均参照法
竞争对手、行业标杆法
对标（优秀）企业法
策略分析法
资源变化法
竞标决定法
案例解析：某企业的目标设定过程及方法
现场练习：学员企业的目标设定
4、目标分解与指标设定
定量目标分解
鱼骨图
价值树
指标的六大来源
PAST法
FAST法
案例解析：某企业的目标分解过程
5、不同部门（序列）人员考评重点
高层管理人员
集团管理人员
业务公司部门管理类人员
技术类人员
职能服务类人员
销售类人员
生产类人员
案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价
案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价
案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价
案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价
6、设定考评周期与考评关系
设置考评周期的三大原则（业务类型，业务流程，自然时间）
年度、季度及月度的层级及场景适用性
特殊绩效考评周期的设计
设计考评关系的原则
设计考评关系的要点
三种主要考评关系
案例解析：某企业的考评关系设计
现场研讨：如何设计考评周期
7、设计与优化考评表
指标选取原则
指标权重设计
数据来源
高层管理人员绩效考评表
部门管理人员绩效考评表
重点岗位人员绩效考评表
不同部门（序列）人员绩效考评表设计要点
案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
现场练习：如何选择指标
8、优化考评公正、公平性的要点
各部门间工作难易（挑战）程度
考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一
地区间市场、经济因素等因素差别
各部门过往表现及未来工作挑战
同岗位新人、老人差别
四、如何进行绩效跟踪与辅导？
1、全过程绩效辅导
绩效好不好，关键在辅导
计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
绩效辅导的基本原则
绩效面谈表
案例解析：某企业绩效面谈表
现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表
2、绩效反馈原则
坚持目标导向原则
坚持“事实求是”原则
坚持具体全面原则
坚持成长进取原则
坚持注重互动原则
坚持正面导向原则
案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈
3、绩效计划及执行过程中的辅导技巧
GROW模型应用
基本环境分析
现状目标共识
明确目标期望
选择最佳时间
营造宽松环境
关注员工感受
倾听员工意见
现场练习：GROW模型应用
4、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧
汉堡包原则
BEST反馈原则
信任关系建立
良好氛围开场
介绍绩效流程
告知考核结果
倾听下属心声
讨论改进方法
面谈内容回顾
面谈记录整理
案例解析：某企业管理干部的绩效反馈
现场练习：汉堡包原则应用
现场练习：BEST反馈原则应用
5、因人而异的绩效面谈方法
“老油条”
“刺儿头”
“老白兔”
“新白兔”
“野狗型”
“辩论能手”
“皇亲国戚”
现场研讨：如何设计与“特殊性”员工绩效面谈
五、如何进行结果处理及设置激励？
1、考评误差及问题
难以量化的主观评价
首因效应
近因效应
刻板效应
晕轮误差
内部协作考评方式
部门间如何平衡
案例解析：某企业内部协作考评方式
2、考评结果的处理方式
自然排名
强制分布
系数分段转化
自然系数
两端强制
一端强制
特殊处理
案例解析：某企业的特殊处理方式
3、考评结果的九大应用
各类评优先进
制订绩效改进计划
制订有针对性的培训计划
薪酬调整
奖金分配
职位调整
职业生涯规划
人力资源规划（及人才盘点）
组织能力优化（末位淘汰、减员优化、提升人效）
案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用
现场研讨：学员企业的绩效应用可以有哪些方面？
六、如何设计绩效考评激励？
1、激励的基本逻辑
激励的四大原理
激励的三大类型
常见激励方式
2、非物质激励设计
非物质激励操作要则
即时激励的原则
即时激励七大方式
非物质激励四大基本方式
案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计
现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？
3、绩效奖金设计——绩效工资模式
不同职位层级绩效工资占比设计
不同职位层级绩效工资发放标准
不同职位层级绩效工资发放周期
特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
案例解析：某行业头部企业特殊工种设计
现场研讨：学员企业的绩效激励模式
4、绩效奖金设计——绩效加薪模式
什么是绩效加薪
不同职位层级加薪幅度
不同职位类别加薪幅度
特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
案例解析：某企业的绩效加薪模式
5、绩效奖金设计——绩效奖金模式
绩效奖金的来源
年度绩效奖金
季度绩效奖金
案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式
6、绩效奖金设计——对赌奖金模式
关键部门对赌设计
关键岗位对赌设计
关键人员对赌设计
特殊性外部资源人员对赌设计
案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计
七、课程总结与回顾
Q&A提问与互动
