【管理者的自察力】
明觉：管理者的自我认知与角色定位
——创建管理者的自我觉察与角色转变
授课对象:
新任管理者或后备管理者
授课时长：
2天（12学时）
课程概述
德鲁克说：“管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。” 大多数的管理者以前都是业务能手，他们往往因业绩出色而取得成功。正因为如此，他们往往也会习惯于这种成功而无法迅速适应新的岗位需要。经理人“H”型的发展路径，给管理者设置了多重障碍，让很多的管理者变成”超级员工“最终导致失败。因此，管理者在展开管理工作之前，首先要迅速转换身份角色，进行正确的身份定位。作为新任管理者，需要明确在什么时间什么地点扮演什么角色，然后根据不同的角色要求进行转变——在同一个岗位上，应对不同场合，管理者的角色都会一定标准和规范的约束，管理者的下属、同事、领导对管理者都有不同的期望和要求，管理者只有对自身角色有足够的认知和定位才能保证角色的扮演符合企业的期望和要求，才能确保管理的效能。
适用情景
● 团队管理者角色认识不清
无法清晰定位自己的身份
无法把握岗位角色的核心内涵
● 团队管理者角色调整不力
没有实现从业务高手向管理者的转变
无法根据不同场合的需要调整自己的角色
● 团队管理者角色扮演不到
对上无法扮演好替身角色，执行不力
对下无法扮演好领导角色，管理无效
跨部门无法扮演好内部客户角色，协作不畅
课程特色:
趣味性：体验式活动游戏贯穿始终，充满趣味性；
互动性：互动式教学，学员投入度极高，易于内化培训效果；
实用性：课程针对新任经理人常见问题而设计，案例与工作实际接轨，对工作有极强的指导意义。
课程收益:
帮助新任管理者正确自我认知，明确发展方向
帮助新任管理明确自我身份，实现角色转换
帮助新任管理者学会如何有效影响上司、下属及同事
帮助管理者转换固有思维模式，明确管理方向
课程设置:
在企业，管理者有多重身份，而其中最重要的身份有三个：替身、领袖以及甲乙方。新任管理是否能扮演好这三重身份角色，无论是对企业还是管理者本人来说都至关重要。首先，作为下属，新任管理者不再是一个简单的执行者，而是要扮演上级领导的替身，帮助上级解决难题；作为上司，新任管理者不再是一个业务能手或是超级员工，而要学会用人成事，成为员工和团队真正的领袖；作为同事，不再是只关注立场，而要多关注共同利益，站在企业大局的角度考虑问题，想办法与其他部门经营好甲乙方的关系，形成真正的合力，创造价值。
理论框架:
根据经典理论模型逻辑六层次构建课程理论框架：
课程纲要:
第一部分：管理者的思维转换
管理者面临的基本挑战
（内容说明：通过探讨管理者在管理岗位上所要面临的变化与挑战，促动管理者从超级员工向真正管理者的思维转换）
管理者面对的两难处境
（内容说明：通过探讨管理者要面对的业务与管理、救火与防火、守成与创新、对上与对下这四种常见两难处境，让管理者学转换思维，找到管理的平衡点）
管理者失败的常见原因
（内容说明：通过对管理者常见失败原因的分析，让管理者避免重蹈固有思维的陷阱，实现管理思维与角色的转换）
管理者需要实现的四个转变
（内容说明：探讨管理者要实现的四个基本转变，让管理者明确自我转变的方向）
管理者思维转换之逻辑层次
（内容说明：介绍逻辑六层次，让管理明确自我转换不仅仅是行为的转变，更重要地是要从愿景、身份、价值观和能力等层面实现全方位的转换，从而引领自我的根本改变）
第二部分：管理者的自我认知
问题探讨一：我渴望成为什么样的管理者？（愿景）
（内容说明：运用“成功画面”的教练工具，引导学员明确自己的未来愿景，清晰自我发展的方向）
问题探讨二：我能够成为什么样的管理者？（身份）
（内容说明：通过“寻找卓越”的活动体验，帮助学员探索自我内在优秀品质，明确自己的优势，激发学员走出“乞讨”模式，进入“贡献”模式，促动学员成为有影响力的管理者）
问题探讨三：我的核心价值观是什么？（价值）
（内容说明：通过价值观清单的梳理与探讨，让学员明确自己的价值观，明确工作中的“核心重点”，并引导学员做好价值观管理与时间管理，从而推动学员在管理岗位上贡献价值）
问题探讨四：我应该具备哪些能力（能力）
（内容说明：通过“觉察日记”教练工具的运用，提升学员的自我觉察力，通过帮助学员对自我能力的探索，让学员明确自我能力发展的方向）
清晰自我认知：绘制角色树，明确自我方向
（内容说明：通过绘制管理者“角色树”的活动体验，让学员进一步清晰自我状态与未来前进方向，为后续的行为调整奠定基础）
第三部分：管理者角色定位
管理者的角色探寻
企业管理者的角色画像
（内容说明：通过“自画像”的活动体验，帮助学员直观看清自我角色状态）
企业管理者的角色分析
（内容说明：通过引导学员展开讨论，让学员正确定位自我在组织中的角色定位）
企业管理者的基本角色
（内容说明：通过引导提炼管理者的三种基本角色，帮助学员清晰自我的角色）
管理者如何角色定位
向上管理的身份定位
（内容说明：通过活动体验与讨论分析，明确向上定位的管理者角色，清晰向上沟通的常见有效行为）
向下管理的身份定位
（内容说明：通过活动体验与讨论分析，明确向下定位的管理者角色，清晰向下沟通的常见有效行为）
平级管理的身份定位
（内容说明：通过活动体验与讨论分析，明确平级之间定位的管理者角色，清晰平行沟通的常见有效行为）
第四部分：管理者的行为修炼
管理者的领导行为风格
基本领导行为风格测评
（内容说明：运用英国优势教练的“干预问卷”，现场进行领导风格测评）
基本领导行为风格解读
（内容说明：通过对测评结果的解读，让学员理解六种不同的领导风格）
基本领导行为风格研讨
（内容说明：通过对测评结果的分析与探讨，让学员明确自己领导行为的优势与劣势）
管理者的领导行为修炼
发现自己的旧模式
（内容说明：结合测评结果与管理者角色需要，让每个学员去提炼自己需要改善的行为）
发展自我的新模式
（内容说明：结合需要改善的行为，运用教练工具，让每个学员去明确自己未来的行动计划）
行为模式的训练
（内容说明：让学员完善自己的行动计划，并列明自我的训练细则）
第五部分：课程回顾总结与问题解答
课程回顾与分享
管理者的基本转变
总结答疑
演绎形式:
全程活动体验+分析讨论+总结分享+讲师讲授，每一模块的讨论后，学员通过对讨论中的盘点与总结，反思得失成败，通过多次调整与改进的练习，切实提高自我认知与管理能力。
授课流程:
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时间设置 |
内容设置
| 工具方法与理论
| 互动模块
| 第 一 天
| 09：00-12：00
| 第一部分：管理者的思维转换
管理者面临的基本挑战
管理者面对的两难处境
管理者失败的常见原因
管理者需要实现的四个转变
管理者思维转换之逻辑层次
| 逻辑层次
彼得效应
| 破冰游戏
体验活动
智慧墙
分享讨论
| 14：00-17：00
| 第二部分：管理者的自我认知
问题探讨一：我渴望成为什么样的管理者？（愿景）
问题探讨二：我能够成为什么样的管理者？（身份）
问题探讨三：我的核心价值观是什么？（价值）
问题探讨四：我应该具备哪些能力（能力）
清晰自我认知：绘制角色树，明确自我方向
| 成功画面
探寻卓越
价值观清单
觉察日记
角色树
| 体验活动
教练引导
课堂练习
分享讨论
| 第 二 天
|
09：00-12：00
| 第三部分：管理者角色定位
管理者的角色探寻
企业管理者的角色画像
企业管理者的角色分析
企业管理者的基本角色
管理者如何角色定位
向上管理的身份定位
向下管理的身份定位
平级管理的身份定位
| 自画像
漫游技术
沟通障碍理论
森林女巫活动
同步技术
| 体验活动
思维游戏
互动分享
教练引导
| 14：00-17：00
| 第四部分：管理者的行为修炼
管理者的领导行为风格
基本领导行为风格测评
基本领导行为风格解读
基本领导行为风格研讨
管理者的领导行为修炼
发现自己的旧模式
发展自我的新模式
行为模式的训练
第五部分：课程回顾总结与问题解答
课程回顾与分享
管理者的基本转变
总结答疑
| 优势教练理论
干预问卷
平衡轮
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