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李成城

将战略转化为行动——战略规划与战略执行

李成城:财务经理培训讲师
财务经理 财务经理 战略管理
常驻城市:北京 课酬费用:面议

课程大纲

将战略转化为行动

——战略规划与战略执行

课程价值
全世界80%的领导人失败的原因,不是因为没有战略,而是因为战略的执行失败:

  • 虽有战略却无法操作
  • 长期的战略和短期的年度计划脱节
  • 战略未进行有效分解,使战略处于一种空中楼阁的状态
    《哈佛商业评论》
    有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。
    战略执行成功的不足50%,多数情况下,估计占70%,问题并不是战略本身不好,而是因为战略执行得差。
    《财富》


    战略执行的失败只是结果,根本原因还是在战略规划环节,是战略规划的失败。
    在当今的商业竞争中,“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回答的问题很简单:
    1. 我们做什么、不做什么。
    2. 我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。
    在现实中,我们经常看到这样的状况:
    1.混淆了愿景与战略,战略没有落实到具体的业务运营之中:曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”,遗憾的是这只是愿景,而不是企业的战略。
    2.战略方向不清,目标宏大且四面出击:这样的企业往往试图为所有的客户提供所有的产品,使得企业有限的资源分散配置,没有在应有的战略方向上集中。
    3.没有进行深入细致的战略思考:体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰一致的因果关系,从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。
    4.战略没有在员工的心目中真正扎根:战略规划往往大而化之且词藻华丽,但是缺乏量化的衡量指标和具体的行动,各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。
    《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念,阐明了战略中心型组织的重要原则,详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节:
    1. 战略是一组因果关系的假设:如何厘清和动态验证战略因果关系。
    2. 如何将战略落实到具体的业务运营之中。
    3. 如何将战略与员工的工作绩效有机结合。
    在讲授理论知识的同时,还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例,引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改,使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。
    通过学习,使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中,正确地制订、修正和分解企业战略,将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通,使部门/个人的目标与战略保持一致,将企业的资源集中在战略目标上,平衡短期的经营成果和长期的核心竞争力建设,确认和专注于战略性举措。
    培训方式
    l 案例教学,互动交流。
    l 讲师讲授、现场提问。
    l 头脑风暴、贴近实战。
    培训对象
    l企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理;
    l企业各部门中高层经理人员。
    培训时间
    1天
    课程大纲
    1. 战略管理概述
    l战略管理:创造竞争优势
    n战略管理的定义
    n战略管理的关键因素
    l战略规划与执行
    n战略失败的原因
    n战略执行的障碍
    n将企业的使命转化为行动
    n实现从战略到行动的完整循环
    2. 平衡计分卡
    l平衡计分卡概述
    n平衡计分卡的起源以及实施效果
    n战略是一组因果关系的假设
    n平衡计分卡的框架
    l财务维度
    n传统财务指标的局限性
    n关注创造长期价值的关键因素
    n企业的财务战略
    n提升企业价值的关键途径
    n不同产品生命周期的财务目标
    l客户维度
    n客户价值的基本模型
    n差异化竞争战略:流程卓越、产品领先、客户亲密
    n不同客户价值方案的客户目标
    n战略指纹:对竞争优势环节的选择
    l内部流程维度
    n行业价值链与企业价值链
    n内部流程的主题:创新、客户管理、运营、法律与环境
    n战略性活动与辅助性活动
    n作业绩效考核框架
    n内部流程的KPI
    l学习与成长视角:量化
    n无形资产有形化
    n知识管理
    n人力资源准备
    n战略性能力覆盖率
    l战略中心型组织
    n战略全景图
    n战略执行的黄金法则
    n战略中心型组织的关键因素
    3. 从战略到预算
    l传统预算管理的困境
    l传统预算管理存在的弊端
    l以预算为中心的管理体系的缺陷
    l超预算管理模式
    l战略可视化
    n构建战略地图
    n清晰描述价值创造的过程
    n战略与经营计划、预算的衔接
    l建立持续的流程
    n连接战略与预算的降落步骤
    n设立超高的指标
    n平衡计分卡与预算的衔接
    n作业预算与战略预算
    n作业预算法
    n资源配置:审慎排序与管理
    n战略启动行动优先级的评估
    4. 从战略到绩效
    l绩效评价的重要性
    n传统绩效管理失败的原因
    n平衡计分卡:综合评价企业绩效
    l组织一体化
    n使组织统一于战略
    n职能部门:成为共享服务单元
    l将战略融入员工的日常工作
    n战略沟通
    n团队/个人目标与战略的统一
    n与战略挂钩的薪酬体系
    l管理阶层的职责

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