01 揭秘华为的干部管理
干部管理到底做什么？无非也就是选、育、管、用四大模块。那华为的干部管理理念有何特别之处呢？
1）选：干部一定是要从基层一线来
华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。但是没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”
2）育：新任干部都必须参加90天转身计划
90天内，干部会通过个人角色认知、转身教练培养和任职成果评估管理这三道程序。有点像“新官上任三把火”，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是大致看你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行评估审视，帮助干部能够更好地适应新的管理角色，确保转身成功。
3）管：干部流动频繁
华为坚决不允许干部板结，不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且华为关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购等要经过多个业务领域的历练。
课程背景
2013年，任正非把华为成功经验概括为三条，在公司发文：
第一，要有一个强有力的领导集体，但要能听得进批评意见。
第二，有制度和规则，让制度和规则守望华为。
第三，要有一个奋斗群体，既人力资源队伍。有个限定词就是“善于学习”而且要奋斗。
这的确是华为管理最重要的三点，这三点之中干部队伍排在第一。
由于华为是一家很成功的公司，有华为经历“镀金”，在劳动市场上很值钱，除了虚名之外，华为员工主要的优势是专业能力强，劳动态度坚决，对结果负责。举个例子，目前中国手机行业都陆续建立了质量管理体系，而这些人绝大多数都是来自于华为的质量运营部。华为长期实践有了专业性，知道这事怎么做。华为人力资源体系在其它公司任人力资源高管的也特别多，这是挖华为人学华为最综合的途径。
一、人力资源关键原则
人力资源最核心的部分则是激励制度。在《基本法》里第18条明确指出激励包括组织权力（让谁当官）和经济利益。
华为的激励制度从效果上达到了上千军万马日夜奋斗。2018年3月20日公布的《华为公司人力资源刚要2.0》上说是“拉开差距，保持平衡”。多数人只强调前半句，忽略了后半句。事实上，必须兼顾二者，才是最佳模式。如果仅仅强调拉开差距，很多上市公司的前期员工、高管都成了亿万富翁、百亿富翁，但在整体队伍激励上却比不上华为。
好的激励措施，必须深刻结合行业特点。
华为的总结是：全力创造价值，正确评估价值，合理分配价值。
如果一个公司能够解释清楚上面三句话，公司的业务就会快速发展，进入价值多，分配多，干劲足的良性循环。如果不能创造较大的价值，公司就无米下锅，士气低落，就无法给公司发展注入澎湃的动力。
全力创造价值
以华为公司的业务为例，重点启发企业讨论你的公司、你的行业的价值逻辑。这个部分的重点是和学员一起分析行业，分析你的公司，大致找到公司价值创造的关键点。
正确评估价值
绩效考评是人力资源管理中比较成熟的模块，但大多数公司只能完成一个大概，就算是华为，在正确评估价值上也没有做到很好。绩效考评有许多工具和方法论，重点是要深刻理解几种最常用的方法论。
合理分配价值
如果价值创造出来了，又能够正确评估，分配价值并不难。
华为分配价值的模式是独特的，也是相对合理的，这是激励千军万马奋斗的物质基础。分配价值的方法也相对成熟，华为的分配包括工资、奖金和内部股票三个部分。华为根据业务特点，兼顾社会习惯，形成短、中、长期激励结合的方法。
每个行业价值创造的模式是不同的，必须深入理解自己行业特点才能制定正确的人力资源激励制度，华为根据不同业务模式设计的制度可供参考。
二、在实践中提高
华为干部发展的7-2-1模型认为干部能力培养70%来源于实践，20%来源辅导反馈，10%通过课堂培训得来。
任正非说如果一个人很好的完成了50万块钱的事，就再给他一个500万块钱的事。尽管华为内部外部培训、赋能非常多，但华为还是强调员工和干部的能力要在实践中提高。
1999年，我到华为时，开始有一个月的培训，其中有一条叫“实现人力资源保值增值”，很多年后我才理解了其中的含义，明白华为人力资源如何实现保值增值的，在实践中通过不断完成具有挑战性的目标提升了人力资源的能力。
具有挑战性并且可实现的目标
华为较快的认识到产品研发、市场拓展的规律，通过周密的计划、有效的方法和步骤实现商业目标是最重要的一点。
如果公司的策略、计划没有较好的指导性，无法牵引队伍一步步的实现，目标有挑战性意义不大，干部和员工很难清晰的知道如何一步步的完成任务。
举个例子，华为电信设备销售门槛很高，非常困难。如果我们制定了测试、实验局、赠送、样板点等具体步骤，这样一划分步骤就非常可操作。如果把每个省的具体情况考虑清楚，每个销售单元的计划可落实性就比较强，这样我们就可以实施目标管理。
团队作战
华为根据业务特点逐渐发展成团队作战模式，这种模式成本较高，但可控性强，团队成员之间共享信息、经验比较强。在实践中团队成员能力提升就比较快。
完善的管理流程体系
99年之后，华为逐渐建立了完善的流程和管理体系，华为每个主要岗位任务明确、方法具体，比如研发如何保证质量和进度，市场如何步步提升，人力资源体系、财经体系如何支援作战都有流程、系统、考核牵引。管理和员工在这样的体系中工作很容易培养管理观念，增长专业能力。
注重赋能
华为的产品大多数都有较强的专业性和技术性，从产品规划、开发到销售都需要专业知识，赋能、培训、分享是华为日常运作的习惯性步骤，通过各种形式的赋能加强了沟通、学习和提高。
三、新陈代谢
科技行业的特点是技术和产品更新换代快，人的过时会导致公司的衰退。
很早以前华为就制定了45岁退休的计划。要不断的给队伍输入新鲜血液，保证队伍的年轻化现在已经成为很多科技公司的共识。华为在这方面做的很好，华为模式比较好的发挥了各种不同类型人才的优势。
“之”字形成长也是华为的一个特点，通过横向轮岗、纵向调动，防止组织板结，防止山头主义。关键领导岗位复合型、多种业务经验的领导让各个职能部门能更好的支援前线作战，因为更要的支援不仅是态度问题，更是能力问题。
“之”字形成长让华为变成了学习型组织，这是华为能够拓展新业务领域非常关键的一点。
