课程背景
2013年，任正非把华为成功经验概括为三条，在公司发文：
第一，要有一个强有力的领导集体，但要能听得进批评意见。
第二，有制度和规则，让制度和规则守望华为。
第三，要有一个奋斗群体，既人力资源队伍。有个限定词就是“善于学习”而且要奋斗。
这的确是华为管理最重要的三点，这三点之中干部队伍排在第一。
由于华为是一家很成功的公司，有华为经历“镀金”，在劳动市场上很值钱，除了虚名之外，华为员工主要的优势是专业能力强，劳动态度坚决，对结果负责。举个例子，目前中国手机行业都陆续建立了质量管理体系，而这些人绝大多数都是来自于华为的质量运营部。华为长期实践有了专业性，知道这事怎么做。华为人力资源体系在其它公司任人力资源高管的也特别多，这是挖华为人学华为最综合的途径。
一、人力资源关键原则
人力资源最核心的部分则是激励制度。1998年华为颁布的《基本法》确立了华为价值创造，价值分配的主要原则。在长期发展中，一直优化人力资源管理模式，为公司发展注入不竭的动力。
98年颁布的基本法上写到：
（价值创造）
【第十六条】我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（价值分配形式）
【第十八条】华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
大部分对价值创造模式认识是很不清晰的，许多公司人力资源动力不足的主要原因是价值创造和价值分配过于不合理，导致军心涣散，工作懈怠，不能充分调动员工的积极性。
二、在实践中摸索具体实施方案
在总体原则指导下，要制定具体的细则，通过考评、激励的具体措施人力资源政策才能落地。华为人力资源、考核激励具体措施是多种途径综合形成的，主要有以下主要因素：
1、 企业家和高管团队的认识与原则；
2、 行业对标；
3、 咨询机构提供方案，常年对标；
4、 历史沿革
像其它公司一样，华为考评、激励机制也分成两个大部分：
任职体系
就像科长、厅长、县长、6级钳工、8级车工一样，华为也是通过这样的任职资格体系确定每个的基本面报酬。
总体原则是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”。级别定下来之后，工资、股票、奖金三大件的范围就大致确定了。
华为的任职资格体系又包括两个部分，第一工资级别，大概从13级到30级。第二，职业能力标准，相当于“几级钳工”，“几级程序员”，两者有一定的匹配度，但不完全重合。
考评体系
华为考评体系的基本规则是“组织有KPI，个人有PBC”，通过KPI和PBC牵引各个部门完成经营指标和战略牵引。
考评第一会影响奖金的分配，根据不同的岗位、不同的年份，奖金收入会占到员工总收入的10~50%左右。第二，考评还会影响任职资格的评定。所以，公司员工是非常注重考评的，考评指标就成了员工行为的指挥棒，公司要想贯彻某种战略方针主要通过调整考评指标实现。例如，公司拓展海外市场，牵引某个重点的业务方向就靠升官、发财这个指挥棒实现。
价值创造
价值创造是核心，价值评价和价值分配要为价值创造服务。
价值创造的基本动力是业务策略与组织能力。业务策略的基础公司对某个业务基本规律洞察和假设。组织能力则是要采用什么样的组织模式才能最大限度的发掘生产力。业务策略和组织能力到位就能保证方向大致正确。
创造出来价值，才能更好的分配。评价和分配反过会影响价值创造的动能。价值评价、价值分配比较合理是让组织充满活力的主要因素。
三、内容要点
华为分配模式概览：工资、奖金、股票情况
公司分配的总原则
华为考评理念
什么是责任结果导向
试用制度
赛马机制
“之”字形发展
职位牵引人才
向一线倾斜
不同工种的大类划分
任职资格
KPI
PBC
PDCA循环
业绩辅导
非物质激励
Q12辅导
