绩效管理实施的支持体系
绩效薪酬激励体系建立
【课程背景】
员工流失的原因虽然很多，薪酬原因竟然占到60%以上。优秀员工都希望自己的表现被认可，可以通过薪酬体现出自身价值。
企业也希望员工的绩效成绩能与薪酬挂钩，体现多劳多得的价值导向。在这种背景下，“绩效薪酬体系”诞生了。
薪酬体系的建设不仅规范了企业管理，更充分发挥薪酬的激励作用，有效调动员工的主观能动性，增加员工人效、增长绩效、提高工作效率。达到企业、员工、客户“三赢”目的。
【课程收益】
通过各类薪酬体系优劣对比，进一步坚定绩效薪酬体系的实施与落实；
接受绩效宽带薪酬概念，让薪酬激励作用发挥到极致；
了解薪酬体系核心激励作用：达到内部外部都公平
掌握绩效薪酬体系设计原理、原则；
学会团队薪酬经典“4231”绩效档划分方法
【课程特色】理念分享、案例讨论、学员互动、点评启示、图片视频情景再现、角色体会、引导借鉴、举一反三。
【课程对象】企业高管、各部门负责人、人力资源薪酬绩效员工
【课程时间】1天（6小时）
【课程大纲】
一、绩效薪酬体系架构：
1.绩效薪酬设计组成 = 绩效工资+绩效奖金
2.具有激励挑战作用的薪酬体系稳定了员工的队伍，对企业的发展稳定起着极大的作用。
二、绩效工资体系种类：
民营公司“谈判”（拍脑门）工资体系；
事业单位“套改”（定级）工资体系；
规范企业“绩效”（动态）工资体系；
三、各种工资体系的优劣特点：
1.“谈判式”= 过度式工资体系
特点1：发生企业初期、过度式企业筹建、绩效、质量管理规章制度不完善/筹建之中；
特点2：工资确定以市场行情为辅、岗位需求紧急程度为主；
特点3：并不同工同酬，由于薪酬确定是“看人下菜碟”，不确定(随意性)大；
缺点1：
“谈判式”工资易导致内部分配不均、同岗职工工资差异过大、造成职工工作消极情绪、工作抵制情绪、工作质量不稳定、劳动争议纠纷不断、甚至转移为医患矛盾。
缺点2：
企业“依赖人才”管理思维主导；
容易出现个人专业技术经验(独裁)垄断、个人人情化魅力管理；
依赖人才=不能复制人才=过度依赖=被动：薪水被动+时间/选择余地被动；
如果企业进人成熟发展阶段以后，规模扩大，员工增多，必须进行坚决果断的改革来扭转不利局面。
2.“套改（定级）”工资体系；
特点1：决定薪酬水平 大小工龄学历+职称+年限年资+岗位性质+来源经历=资历工资
特点2：同工同酬（职务差、级差、档差）、透明、固定时间调整，硬件主导地位。
缺点1：
虽然做到同工同酬，但有论资排辈熬年头的嫌疑，容易打消“能者”工作积极性。
养平者，奖庸者。
缺点2：
绩效浮动比例占比例小，不疼不痒。
工作绩效表现与工资挂钩不紧密不及时，不利于实时激励与兑现；
3.“绩效（动态）”工资体系；
特点1：竞争条件下的同工同酬=职务差、级差、档差、绩效差。。。。
特点2: 传统意义同工同酬有级别无动态范围
缺点： 同工太同酬
四、绩效薪酬体系的核心作用
1.通过绩效薪酬激励达到内部外部都公平；
2.稳定职工工作情绪、稳定工作质量、营造“和谐 ”的企业文化；
3.通过分配制度的改进，充分奖勤罚懒，发挥薪酬激励核心作用；
4.不光要吃饱（达到外部公平），还要吃好/吃满意 （达到内部公平）
五、绩效薪酬体系设计原理
1.便于科主任使用利用；
2.掌握基本结构、优点、特点、职务差、级差、档差、绩效差。。。。
绩效工资：GBCA
职务称呼A-Z
资历津贴=学历+大小工龄+职称等级+职称年限；
工资晋升情况=优秀年度累计+学术突破+奖励；
级差
年度绩效考核成绩=上年度绩效工作表现在下年度得意兑现
档差：90分以（A优秀档）；85--89分（B良好档）；75--84分（C标准档）；
六、绩效薪酬考核档次的比例控制
案例：这样打分对不对？
平时奖金一次分配倾斜体现=科室外部公平；
绩效工经典工资档划分：15+25%+25%+25%+10%
