《MTP-2天版》
（杨建华老师版权所有）
注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。
【课程背景】
MTP(Management Training Program )管理才能发展培训，是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP管理才能发展培训』。
『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，与行业的突出特征，最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。（请参考『MTP课程特色』）
这套课程为国内首例架设专有学习网站（http://www.mtplearning.com『MTP管理才能发展中心』），透过网站学员持续课程的温度并在需要时透过网络和讲师联系；因此它不再像以前的管理培训课程，上完课以后老师和学员之间的关系也就随之结束。
21世纪属于中国人的时代已经来临，产业环境瞬息万变，企业管理面临挑战考验，管理体系的建立与管理基础。
【课程特色】
1. 课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。
2. 全面性、完整的让学员一窥管理的全貌，一次性建立管理上的概念，学习到应有的知识、技巧。
3. 每项内容都透过实际的案例引述，打通思路，引导学员找到解决管理问题的原则。
4. 本套体系于1998年在国内正式推广，每年培训时数平均1600小时，历经千锤百炼，自成一格，为国内少数发展成功的完整套装课程，备受企业认同与肯定。
【课程启发】
1. 上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。
2. 案例贴切于实际工作，讲解由浅入深，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。
3. 透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
4. 活动总结深入贴切，绝非做做游戏制造热闹氛围，结果船过水无痕。
【课程收益】
1.了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能
2.了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能
3.了解在计划、执行与控制阶段应该如何做？做些什么？以顺利达成目标
4.培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善
5.了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法
6.了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气
7.运用“高尔夫球洞”式情景案例研讨，解决5-10个管理者当前的管理难题
【课程对象】
企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
【课程时长】
1天，6小时/天
【授课方式】
讲师讲授50%，学员互动50%
【课程工具】
（行业经典案例分析+实际工作案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）
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本课程工具包 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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工具包
| 运用效益
| 1.定期绩效面谈与改进 --激发员工工作动力
| 1.让员工知道自己的“绩效表现”
| 2.让员工知道“领导对我的工作期待”
| 3.让员工知道“自己的改进方向”
| 2.员工工作表现改善 --改善“员工绩效”
| 1.针对“员工不足的部分”，举实际案例，客观
| 2.让员工知道“哪些行为，是错误的表现”
| 3.告知员工“什么才是正确的表现”
| 4.提出“行动改善建议”
| 5.及时给予“改善后的鼓励”
| 3.缩短“新人培育流程” --降低成本
| 1.定义不同新员工的“核心能力”
| 2.制作“应知应会”
| 3.确定教导教练角色
| 4.降低新人的流失率，降低成本，提升品质
| 4.人才四象限图
| 1.界定不同人才之间的标准
| 2.将部属分别划在4象限内，并解释原因与举例
| 3.针对不同类型的部属，进行不同的管理行为
| 5.教导4阶段法
| 1.中立反馈-让员工知道自己的绩效表现（不良）
| 2.了解原因，要求他有具体的行为改变
| 3.教导分析，分享建议，给予必要援助
| 4.教导对谈
| 6.战略地图的形成
| 1.面对“明天的机会”，公司提出“年度重点工作”
| 2.聚焦在“公司重点”，各部门提出“部门要事”
| 3.梳理“部门要事”，聚焦“核心重点工作”
| 4.配置“部门资源”，人员的重新任务分配
| 5.梳理重点计划的KPI指标
| 7.战略实施的资源配置
| 1.将重点资源配置在公司层面的年度重点计划
| 2.部门的重点工作与任务要支撑公司年度重点
| 3.个人工作目标与学习，要能支撑部门的改变
| 8.计划的拟定
| 1.根据年度重点策略，拆分公司层面重点工作
| 2.以任务为导向，建立部门年度重点工作计划
| 3.为部门人员分配重点工作任务
| 4.日常工作体系
【课程大纲】
第1天《领导力塑造与部属培育》
第一单元：由专业走向管理
一、优秀的技术者与优秀的管理者
1.1常容易混淆的管理身份与技术身份的差异性
1.2在日常工作安排与时间分配上，出现混乱情况，造成部门绩效不高
1.3缺乏必要的向上管理与向下管理技术，缺乏平行沟通的技巧
1.4优秀的技术人员与管理人员，工作职责、角色扮演与认知方面的差异
1.5现代管理者需要结合“专业能力（解决问题）”与“配合度（符合战略）”
二、管理者的思维转变
2.1认知“员工工作态度”与“管理者行为”之间所具备的关联性
2.2深刻了解“工作态度”的形成，解读“马斯洛原理”的内涵
2.3管理者对动机本质的理解，激励手法的运用，提升员工的工作态度
2.4管理者的工作重点，应放在“人”（团队）与“组织”（流程建立）方面
第二单元：主管的领导力塑造与组织运作原理
一、部属职务意识的建立（提升员工的“工作态度”）
1.1岗位职责在日常工作安排中的有效应用
1.2案例讨论并分析“如何激发员工的工作态度”，是管理者必须具备的管理技术
1.3管理者如何“强化员工对责任的意识”，提升“员工积极的态度”
二、部属职务认知的整合（如何用更少的资源，完成更多的任务）
2.1管理者面临最大的窘况是“任务每年增加，但资源不增加，越来越忙”
2.2管理者运用有限的人力资源，完成更多的工作任务
2.3管理者如何让员工接受，工作任务的变动或增加
三、卓越管理者的基本条件
3.1环境差异、年代差异、竞争差异，造成管理者的能力要求发生变化
3.2透过增加（管理者行为）对员工的个人影响，提升“管理者的领导影响力”
3.3从“I型人才”到“T型人才”的转变；从专业人士到优秀管理者的转变
第三单元：部属培育与coaching技巧
一、人类行为的理解与需求的掌握
1.1（过去/传统模式）在培训需求中，我们常常忽略组织需求，而重视个人需求
1.2训练需求的寻找方式（高层访谈、策略沟通、年度目标）
1.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变，而进行调整改变
1.4培训方式：教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善
二、目标卡与学习卡的运用（员工培训计划的制定）
2.1目标卡（即工作任务卡）应与员工的“培训计划”相关联（针对工作培育）
2.2首先根据“部门工作”分配员工工作内容，再根据工作能力，进行能力培育
三、教练手法的掌握
3.1运用“教练行为”（一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等）
3.2协助部属进行“自我目标管理”（即，让员工自动自发，而非制度管控惩罚）
四、员工工作中的激励与回馈技巧
4.1人性认知：“激励”大于“批评”大于“惩罚”
4.2考核只是“球赛规则”，激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点
4.3对于部属的“表现或绩效不佳”，进行“中立反馈”，主管应站在协助的立场
五、中立回馈与建设性批评
5.1对于员工的错误，应保持“回馈”（即平等的态度），而非“批评的态度”
5.2批评的目的是“让员工改善”，而非造成“对立的情绪”，造成团队关系破裂
5.3所谓“建设性批评”即可以帮助员工改善，又可以改良团队之间的关系
第2天《执行力与管理效率提升》
第一单元：企业变革环境下，年度战略的因应
一、执行力与战略的关系（理解战略、蓝海战略的形成）
1.1企业从“战略”到“执行结果”之间有哪些关键因素（拉姆·查兰《执行》）
1.2战略制定过程中，如何才能做出“好的战略”，需要思考的方面
1.3企业“蓝海战略”是如何形成的
二、目标管理与MBO的真意（解析目标管理的本质）
2.1真正的目标管理（MBO）是什么
2.2目标管理应包括企业的中长期规划、年度策略、部门重点、员工管理
2.3过去企业在落实“从战略到目标管理”的过程中，常常失败的原因
三、部门内组织资源分配与职务分配的改善
3.1确定“年度战略”之后，管理者应进行“部门年度预算与重点工作计划”
3.2根据“部门重点工作”进行部门人员的“工作分配和重新编排”
3.3管理者应将“重点要事”与“20%重要人员”相匹配，资源向要事集中
四、作业表与职务表的运用（部门工作职责与动态性岗位职责）
4.1岗位职责过去的运用误区：固定的、静态的、与公司战略无关联
4.2当代管理者，应根据每年公司的战略，调整岗位职责，转换工作重点
4.3部门职责及部门工作目标，一定是为了“支持公司的年度战略”
4.4员工的工作内容，是因为年度战略的变化，而同时进行变化
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