课程长度、人数限定及课程评价：
l3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
l本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，一般限人数不超过30人。
l课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容：
用正确的人：情境领导、超凡影响、识人用人、团队统驭、业务争胜
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什么是领导——80％的人都答错的问题 我们需要什么样的领导者——与业务发展相匹配的领导特征 思维开放 业务争胜 能动执行 激情永在 领导者的五种层级 个人贡献者 团队协作者 能干的管理者 高效的领导者 卓越的双重特征领导者 领导风格在管理过程中的恰当应用与灵活变通 放任vs专断 民主vs权威 笼络vs游说 如何把你手中的权力用好——化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 专家权 影响力，才是最高明的领导力 职务影响力 非职务影响力 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 建言与教导 关怀与感化 威胁与施压 如何识人——准备度评估 工作动机识别 性格气质解剖 能力分析+意愿诊断 如何用人——对属下实施情境领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 统领团队和管理团队的工具与技巧 TUCKMAN工具：团队成熟度诊断 五阶段情境管理技巧 棘手人员管理
双赢思维 团队协作
思维开放度 局势洞察力 决策推断力 行动自知力 杰出领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 好领导vs糟领导 高明者不靠金钱也能办事 庸拙者大权在握却无人喝彩 |
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l案例研讨 |
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是什么吸引了跨国公司的高管 世界顶尖企业对核心领导力的考量 领导参加剩女讲座 牛根生考问马云 高薪挖你来，关键就看你 不在其位，就没有影响力了吗? 让大象跳舞的CEO |
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l沙盘模拟 |
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分组情境模拟：领导风格辨识 分组情境模拟：SVM工具实操——小愿景，大刺激 抢答式演练：谁愿把它吃下去 测试：上中下工作动机互评 分组情境模拟：给你一批领袖人物，如何打造你的团队 分组情境模拟：如何管理不同成熟度的团队 |
做正确的事：引领企业发展、升级竞争策略、走在行业前列
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卓越领导者的核心工作和最大压力 定位正确的事 带领所有人共同变革 用正确的战略让企业活得更好 领导者的变革引领能力 克服变革抗拒力 从观念转变到行为改观 化变革阻力为愉悦胜任、职业晋升 企业经营发展和持续增长的正确之路 重审企业发展方向和愿景重构 制定合适的经营目标 开发经营战略和竞争策略 管控风险 明确企业发展方向 四种愿景 与经营目标挂钩 撬动行业增长的竞争策略和盈利模式 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 免费 工业品服务 大数据 工业4.0 人工智能 企业总体战略的扩张与延伸 大规模集中化 上下游一体化 小微化 国际化 并购与联盟 互联网+ 颠覆性AI 关键工具：竞争策略组合拳 洞悉外部机会和威胁：PEST+PORTER 明白自身优势和劣势：VALUE CHAIN 制定最适合本企业的发展战略 形成盈利策略的SWOT升级组合 定夺拳头战略 战略风险管控的方法与工具 风险识别和定位 风险评估：先定性，再定量 用Parato方法对风险排序定级 开发5种风险应对策略 心理因素对经营决策的奇妙影响 |
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l案例研讨 |
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引领行业增长的世界领袖企业发展战略组合 腾讯的左右手互博 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌 政府项目的关系协调 西门子的人工智能工厂 市场抢先战：有点甜 华为的数据管道 冒险王：吉利李书福的策略 Google又回来了 |
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l沙盘模拟 |
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分组情境模拟：审视和重构愿景 抢答式演练：免费搜索，你得了便宜？ 分组情境模拟：组合SWOT升级策略的开发 测试：你是冒险家还是保守者 抢答式演练：赌一把 分组情境模拟：风险识别和防控方案开发 |
把事做正确：组织结构重塑、运营模式变革、激励机制跟进、管理流程落地
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把事做正确：卓越领导者的4把宝剑 正确的运营模式 先进的组织架构 合理的激励机制 高效的管理流程 领导者面临的选择题 选错必损：两种至关重要的公司运营模式 生产为主导 项目为主导 新旧管理模式的更替与阻力 理性的 情绪的 公司政治的 不同组织架构的优劣及其正确选用 职能型 项目性 矩阵型 事业部 确保竞争优势的制度安排与激励机制 动态团队指标 产出率工分制 PBC考核工具 股权激励 内部裂变和阿米巴模式 合伙人制度 目标管理与绩效考核 明确无争议 可衡量性 责权对称 现实性与挑战性 必须有时限 绩效管理的先进做法和实用工具 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 交叉对比排队——消除专断和不公 高执行力管理流程的构建和落地 执行不力的根源 制度与流程：表面区别与根本区别 流程落地的三部曲 如何令行禁止 |
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l案例研讨 |
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IBM的立体交叉矩阵管理 GE的人才分类与晋升 财富百强企业的PBC个人业务考核体系 在世界顶尖公司的职业进退 不待扬鞭自奋蹄 行业顶尖领袖的两大看家法宝 签名时也想着为公司做广告的员工 竞争对手为什么比我们快了两个月？ 总裁的无奈 任正非的三段论 |
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l沙盘模拟 |
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分组情境模拟：寻找运营和项目的实例 分组情境模拟：矩阵的利弊 测试：对组织机制的认知 分组情境模拟：设定你的工作目标 抢答式演练：制度与流程有何不同？ 分组情境模拟：花钱与不花钱的激励方式 分组情境模拟：本企业高效组织机制的设计 |
