【课程背景】
随着数字技术的发展以及国际政治经济环境不确定性的加剧，企业风险的来源及其作用机制越来越复杂，提升企业风险管理能力是企业核心竞争力的关键，对于企业长期可持续发展至关重要。环境复杂性引起风险的同时，也给企业的创新发展带来了机遇；因此，改变风险就是损失的认知，拥抱风险，突破企业风险管理瓶颈，是企业适应时代发展，进行创新发展的核心能力。
l 数字经济的发展以及国际环境不断复杂，企业风险管理呈现怎样的发展趋势？
l 实践中企业风险管理存在哪些困境？
l 时代发展给企业风险管理提出哪些要求？企业风险管理该如何突破以适应时代发展？
l 战略风险关乎企业核心竞争力与可持续发展，战略风险该如何管控？
l 随着数字经济的发展，企业风险管理该如何转型调整？
以上为企业风险管理实践中的关键问题，也是本课程分享的主要内容。
课程将以独特的视角讲授如何理解风险，以战略风险为突破，以系统论为指导，重构企业风险管理框架体系。利用企业风险管理现实案例，分析现有企业风险管理中的问题与困境，明确企业风险管理的流程体系与方法，重点解决长期困扰企业风险管理的关键问题——战略风险的管控，为战略风险管理提供理论与方法指导。课程内容既结合企业风险管理监管实践要求，又突出风险管理的创新与突破点，促使学员更好地了解风险管理实践，重新审视风险，思考企业风险管理的变革，转变风险管理思维，掌握风险管理方法，以拥抱风险的态度管理风险，让风险管理真正实现“与战略和绩效整合”（COSO 2017, Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance）。
【课程收益】
了解现有企业风险管理的现状与困境
理解何为风险以及当代风险的特点
了解企业风险管理实践的发展
掌握企业风险管理的流程体系
理解风险管理与内部控制的关系
掌握经营风险、合规风险与报告风险的管控要求与方法
掌握弹性风险管理理论与战略风险管理
理解数字化下风险管理体系的构建与应用实践
【课程特色】国内“双一流”学科重点高校商学院老师授课，理论功底深厚，课程逻辑清晰，以独特视角对企业风险管理的现实案例进行分析，重点解决长期困扰企业风险管理的问题，理论联系实践，突出课程的思想性与实践性相统一。
【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁助理、总会计师、财务总监等高管人员
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、企业风险管理的发展现状与困境
1、当今时代风险的特点
风险产生原因、作用机理复杂
解读：中美贸易的新发展
解读：实体经济与虚拟经济
风险因素、风险事件前所未见
解读：新冠疫情带来的风险
解读：教育行业的冲击
风险难以预测
风险无法评估
2、企业风险管理实践现状与困境
企业与监管部门高度重视，但是成效不够显著
全面风险管理有效吗？
企业风险管控的重点与企业实际面临的风险存在较大偏差
关乎企业长期发展的风险是什么？现有企业风险管控的重点主要有哪些？
很难从风险管理中获益
风险管理有收益吗？
过于依赖财务指标
财务指标无法全面反映风险
二、风险管理的演进历程
1、如何解读风险
风险与不确定性
风险构成三要素
风险分类
2、风险管理的历史演进
基于量化的风险管理理论
基于决策行为风险管理理论
基于控制的风险管理理论
3、风险管理监管政策的发展
COSO 1992：企业内部控制——整合框架
COSO 2004：企业风险管理——整合框架
国资委 2006：全面风险管理
五部委 2008-2010：内部控制基本规范、内部控制规范指引
COSO 2017：企业风险管理——整合战略与绩效
三、企业风险管理的基本流程
1、风险管理目标
战略与风险管理目标
风险偏好、风险容忍度与风险管理目标
2、风险管理的基础条件
诚信的价值观
以古为鉴：周幽王烽火戏诸侯
案例：獐子岛“溜走”的扇贝
案例：瑞幸咖啡的造假
案例：大众尾气门事件
称职的董事会
以古为鉴：袁绍的失败
案例：ST慧球
案例：当当网印章事件
案例：大连圣亚全武行
基于承受能力的风险偏好
以古为鉴：关羽败走麦城
案例：从首富到通缉犯——李兆会的人生变化
案例：淘集集的失败
有效的组织架构与员工
风险管理的三道防线
高素质员工
案例：巴林银行的破产
良好的风险管理文化
他山之石：李云龙的“亮剑”精神
案例：华为的风险管理文化
案例：金立的破产
3、风险评估
风险识别
外部风险识别：PEST分析
内部风险识别：价值链
风险因素与风险事件的识别
（1）按照风险管理目标的分类
（2）按照业务领域的分类
（3）按照风险原因的分类
风险分析
风险分析方法
风险分析内容
（1）可能性分析
（2）影响程度分析
风险评价
风险地图
4、风险应对
风险承担
风险规避
风险控制
风险转移
5、风险监督与改进
6、讨论1：如何看待全面风险管理
各部门风险的加总是否是企业的全部风险？
各部门的风险应对措施，是否就是企业的风险应对措施？
7、讨论2：风险管理与内部控制有区别吗？
二者是何种关系？
如何协调二者的关系？
四、经营、合规（报告）风险管理
1、经营风险管理
案例：某钢铁企业供应链风险管理
案例：三一重工的应收账款管理
2、合规（报告）风险管理
案例：中兴通讯的合规风险
五、弹性风险管理——解决不可衡量风险的有效方法
1、如何理解弹性
不可衡量风险的主要体现
企业应变与企业阈值
2、如何重新定义企业风险
案例：拉夏贝尔——中国版ZARA的迷局
案例：全聚德——“烤鸭一哥”的内忧外患
3、弹性风险管理的理论框架
4、弹性风险管理能力的提升路径
案例：传音手机如何成为“非洲之王”
案例：光刻机霸主阿斯麦的崛起
案例：京东物流的突围
六、数字化下的风险管理
1、数字化企业风险管理体系——“一目标、双驱动、三平台、四保障”
“一目标”：价值创造
“双驱动”：风险管理战略化、风险管理数字化
“三平台”：业财融合平台、资源共享平台、司库管理平台
“四保障”：法律、技术、人才、流程
2、数字化企业风险管理的技术逻辑架构
基础层：核心硬件、数据库架构
运营层：授权明确、链路贯通、实时监控、精准反馈
应用层：风险管理场景设计
3、风险管理数字化的应用实践
安全风险管理
案例：建筑行业安全风险管理
营运资金管理
案例：“双十一”的演进与风险管理
信用风险管理
案例：应收账款管理、普惠金融
4、风险管理战略化的应用实践
价值动因转变
案例：汽车保险、汽车金融
价值网生态圈
案例：智慧农业
