项目管理认知与实战演练培训
主讲:钟礼汉
课程收益
1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；
2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；
3、分享项目管理的经验；
4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。
授课对象
项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者
课程时长
2天(12小时)
授课方式
讲授/案例/研讨
课程大纲
前言：培训需求汇总和分析
企业主营业务是什么？
哪些业务用项目的方式在运作？
项目运作过程中有哪些困难和问题？
项目管理培训的需求有哪些？
根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容
大家还有什么需求？
一、项目经理角色认知（这一模块可选）
前言：
作为一位管理者，你的职责是什么？
项目经理的角色（职责）应当如何界定？
1、 认知工具：理解层次模型
1) 理解层次的理论模型
2) 理解层次的管理应用
l管理自己
l管理他人
3) 理解层次的认知应用
l微软唐骏的沟通案例
2、 项目经理的身份职责
1) 项目的第一责任人
2) 项目干系人的管理者
3) 项目经理是问题管理与推动解决者
4) 带领团队达成目标
案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！
l李经理是合格的项目经理吗？为什么？
l李经理如何改进管理？
二、项目管理认知
前言：
项目与日常运作有哪些区别？
为什么项目经理要重视干系人的管理？
为什么要学习项目管理？
1、 项目与项目管理
1) 什么是项目
l项目的特点
l哪些是项目
l项目与日常运作性工作
2) 什么是项目管理
l项目管理目标
l项目管理之干系人管理
l项目管理的精髓
l九大知识领域与项目管理阶段
l项目管理知识领域与过程组
l项目管理认证
l中西式项目管理的区别
l项目经理的角色（职责）
三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）
前言：
项目管理工作的总体框架是什么？
项目管理各个阶段的工作重点是什么？
如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？
如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结
1、 项目启动阶段
1) 启动阶段的任务、输出、工具方法模板
2) 项目赞助人、项目经理的责任
3) 申请立项
4) 组建项目组
5) 项目策划/制作任务书
基本要素：
l描述
l里程碑
l项目评价标准
l假定与约束条件
l项目利益干系人
6) 项目开工会
启动阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？
2、 项目计划阶段
1) 计划阶段的任务、输出、工具方法模板
2) 计划过程示意图
3) 工作分解结构
l分解的方法
l表达形式
l分解方法示例
l分解原则
l最底层的特征
l将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵
4) 活动排序
5) 资源工期成本估算
6) 进度管理计划
7) 风险管理计划
8) 项目沟通计划
9) 项目计划
计划阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：WBS分解的分组演练。
3、 项目实施/监控阶段
1) 实施/监控阶段的任务、输出、工具方法模板
2) 沟通
3) 项目监控
4) 变更管理
l变更的流程
l变更的注意事项
实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题
4、 项目收尾阶段
1) 收尾阶段的任务、输出、工具方法模板
2) 评估与验收
3) 项目总结
4) 文档归档
收尾阶段TOP3：关键点、常见问题
5、 项目成功的关键因素
1) 项目成功的标志
2) 业界项目成功的因素
3) 业界项目失败的因素
四、项目管理实战演练
1、 华为项目管理经验分享（可选，根据企业的实际业务/项目情况来选择不同的案例）
1) 高效运作的典型案例分享
l香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享工程项目管理经验分享
2) 流程化、规范化运作的典型案例分享
lHW公司工程内控关键控制点（KCP）经验分享
3) 精细化管理的典型案例分享
lHW公司工程作业标准化经验分享
4) 研发IPD经验分享
5) 华为外包管理的演进
五、项目管理专题研讨：
1、 进度管理篇、问题管理篇、外包管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇（这些专题根据客户实际需求，可选）
2、 头脑风暴：本公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨
将以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。
六、赞赏与嘉许：
1、 分享你这2天的收获
2、 说出你准备将学到的知识运用于实际工作中的行动计划
