课程收益：
课程大纲：
一、研发成本概述与构成
1.成本的概念及分类
2.产品设计决定了85%的产品成本，产品制造决定了15%的产品成本
3.产品成本概述及对待成本的三个态度
4.产品成本的构成
5.产品成本决定性认知的四个阶段
1）.产品成本由制造决定的
2）.产品成本由设计决定的
3）.产品成本由产品概念设计决定的
4）.产品成本由产品规格决定的
二、面向成本的产品设计流程
1.面向成本的产品设计八大原则
2.面向成本的产品设计流程
3.产品需求文档
4.设定目标成本的流程
5.投资回报计算
1）.净现值法
2）.回收期法
3）.内部收益率法
6.企业在研发成本管理上的典型问题
1）.缺乏按目标成本设计的概念
2）.没有CBB的建立，导致重复开发
3）.研发人员仅关注技术，成本意识淡薄
4）.财务人员不懂研发业务，研发也不懂财务知识
5）.……
7.研发成本管理主要关注点有哪些？
8.关注成本，要打造“技术商人”的思维，避免盲目及无意义的创新：资本化
1）.ATM机为什么只能取100元整数倍？
2）.飞机为什么没有倒车的功能？
3）.增强用户体验，树立客户意识
4）.演示：《呆死料大会》
5）.……
三、做好产品需求管理，减少后期变更
1.需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端？为什么研发和销售经常容易起冲突？
2.打造全员化例行化的产品需求收集制度
3.需求收集责任部门有哪些？包括但不局限于：销售、市场、采购、研发、生产、售后、知识产权、质量、HR等
4.需求收集的途径
1）.客户访谈
2）.线上
3）.展会
4）.技术支持
5）.标杆考察
6）.行业会议
7）.跨界思维
8）.……
5.RMT（需求管理团队）
6.研讨：我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单，示例如下：
7.《产品需求收集表》两个细节：VOC、背景信息
8.需求定期筛选机制：如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖
9.如何把VOC转换为真实需求
1）.抽象之梯
2）.场景图画
3）.需求整理：亲和图法
4）.角色演练：还原和客户需求沟通场景，识别真实需求
5）.识别客户不方便说出的隐藏的底层需求（如国企不喜欢审批电子流，因为减少了和领导当面沟通的机会……）
10.ICE模型排需求优先级
11.KANO模型
1）.BSA
2）.做好期望值管理
12.雷达图
1）.客户需求的评估方法：＄APPEALS
2）.层次分析法AHP
3）.需求分析的“三大凡是”！
4）.演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
13.摒弃貌似有用却冗余的需求
1）.飞机能倒车吗？
2）.ATM机为何只能取100整数倍？
3）.学会做减法，而不是做加法
4）.……
14.关注内部需求
1）.DFX（DFT、DFM、DFS等）
2）.RAS（可靠性、可用性、可维护性）
15.形成产品包需求，做好需求评审
1）.需求形成基线
2）.产品包需求评审的checklist
16.分解目的是什么？分配目的是什么？
17.需求分解与分配的责任人有哪些？
1）.产品经理
2）.项目经理
3）.系统工程师SE
18.需求分解与分配的四大原则
1）.综合成本
2）.如何对待冲突需求：汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？
3）.产品模块数
4）.站在客户角度上
19.梳理好两大架构
1）.功能架构
2）.物理架构
3）.为什么要先功能，后物理
20.演练：某产品的功能架构图，要体现创新（业务设计、用户体验等）
21.输出《系统方案和规格书》，做好评审
1）.产品规格形成基线
2）.规格评审的checklist
22.实现验证，进行需求管理的闭环
四、研发投资与开发费用管理
1.新产品开发应视为投资行为
2.研发投资决策评审
1）.产品开发的一般流程
2）.研发投资决策的过程
3）.研发投资决策的角色及机制
4）.研发投资的衡量标准
3.建立产品的账号：编码
4.研发年度预算管理
1）.研发预算管理的模式、组织和内容
2）.研发预算管理的程序、方法和制度
5.案例分析：研发预算书
6.研发项目的敏感性分析
7.如何从投资角度编撰《新产品业务计划书》？
8.对研发成本方面的KPI有哪些？
9.研讨：研发费用的构成有哪些？
10.价值分析法的应用
11.价值分析 VA/VE
12.TRIZ的应用：如何解决电池组的散热问题
五、产品生命周期成本及质量成本
1.产品成本的多种含义
2.产品生命周期成本的定义
3.产品生命周期成本的控制原则
1）.成本驱动因素
2）.成本监控路标
4.质量成本分析
1）.质量成本的概念
2）.质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系
3）.质量成本分析的作用
5.演练与问题讨论
六、产品设计成本管理
1.设计成本的重要性
2.设计成本=物料成本+服务成本
3.设计成本是否越低越好？
4.如何降低设计成本
1）.物料优选：每增加一种物料，我们的管理成本一年增加多少？
2）.DFM、DFS的导入
3）.技改
4）.防呆设计
5）.避免独家供应商
6）.非核心的外包或购买
7）.减少冗余的产品需求
8）.正确理解用户真实需求
9）.系统工程的思维：整体最优，非局部最优
10）.CAE分析：虚拟样机
11）.……
5.物料优选库及新物料认证
讲师介绍：
张老师 实战派研发管理专家
清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作近8年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了30多个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
