课程介绍：
本课程专门针对企业内部成长起来的业务管理者，职能部门经理等而精心设计，系统地分析一个高绩效团队的成长和特征，针对管理者在管理岗位上遇到的各种人才问题，系统地帮助管理者提升处理常见问题的各项能力，包括：
如何辨识企业的人才管理核心障碍、并从自身角度自我突破和迭代？
如何精准识人，从冰山模型底层找到有自驱力的优秀员工？
没时间培养人，等于在自毁前程，如何做到培养人和工作二不耽误？
高绩效团队人人想要，什么叫真正的团队，又该如何打造？
管理者在人力资源工作中的职责和责任，管理者对人力资源的认知和实操工具的运用，例如OKR，行为面试法等。
授课对象：
即将被晋升为团队的管理者、未接受系统学习管理的经理人，尚未达成团队绩效预期的领导者（主管、项目经理、新任经理、储备经理等中基层管理者）
授课方式：
老师和学员一起将内容和工作结合起来，针对学员的人才管理实践困惑进行具体研讨，通过课堂集中学习、工具分解、角色扮演、小组PK、案例研讨、故事教学等，将课堂所学应用到工作实践中，将管理的“知”变成“行”，使方法变为习惯，从自我的成长带动团队的成长和高绩效的达成。
标准课时：6小时
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重点内容 |
达成的目标 |
采用的方式 | ||
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开篇：管理者与人力资源 | ||||
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l 管理的定义 l 专业思维 VS 管理思维 l 团队的成长周期 l 管理者在人力资源管理中的角色与合作 |
l 正确理解管理 l 将认知转化为行为 l 正式确解管理者在人员和组织管理方面的价值 |
l 故事：修行者的心无旁骛 l 研讨：专业思维转型管理思维 l 案例：小郑为什么不加班？ | ||
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第一篇：精准“选”人 | ||||
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l 面试过程流程化 l 面试过程五步骤 l 面试时间结构化 l 实操：3人小组面试 l 面试方法专业化 l 行业事件访谈法 |
l 掌握冰山模型的识人法则 l 理解行为预测行为的方法 l 能力模型的进阶法 l 选人原则：优秀胜于优秀 |
l 如何考察候选人的适应能力 l 团队合作，你要如何问？ l 抗压能力，你要如何问？ l 学习能力，你要如何问？ l 小组演练：线上运营主管 | ||
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第二篇：工作“育”人 | ||||
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l 组织架构的设计逻辑 l 管理者的目标导向 l 工具：KPI与OKR l 实操：上下目标对齐？ l 有效授权的系统流程 l “人才盘点”6步骤 |
l 有效果比有道理更重要 l 理解影响力的来源 l 掌握不同类型的授权 l 理解管理者的目标管理 l 人才盘点在育人中的价值 |
l 研讨：刘一和吴梅都有道理？ l 练习：员工的优势和劣势 l 案例：吴梅冤不冤？ l 练习：你来帮吴梅做行动计划 l 故事：二个和尚挑水 | ||
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第三篇：差异“用”人 | ||||
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l 人才识别二维度 l 员工能力和意愿规律 l 五维沟通（工作&生活） l 向上沟通的价值导向 l 实操：5类员工绩效面谈 l 向下沟通的机会导向 l 实操：新员工180天管理 l 非物质激励4种方法 |
l 掌握不同情境下管理者的用人策略 l 掌握新人类的思维方式 l 合情则听合利则从 l 掌握对上下沟通的本质 l 非物质激励具体实施方法 |
l 练习：做为管理者该如何选择 l 练习：95后常见思维 l 研讨：李总的会议 l 案例：小葛咋这么多问题？ l 故事：月光下的短尾猴 | ||
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第四篇：文化“留”人 | ||||
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l 团队的正解与特质 l 二个抓手抓文化 l 员工眼中的“公平”是什么 l 管理者如何“闻”味道 l 实操：3类开会建氛围 l 课程总结与行动计划 |
l 掌握文化的“实”与“虚” l 理解管理者对团队氛围的的价值 l 掌握团队的打造方法 |
l 研讨：如何闭环逻旋上升？ l 案例：张小小的困难 l 输出：个人行动计划四维图 | ||
