华为成功地
探索出在中国如何管理与运营国际化的大公司，
探索出既有中国特色又与国际接轨的
现代化企业商业模式、经营模式、运营流程、管控机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现了国外先进的经营与管理体系中国化。
包括：企业的治理架构；企业核心价值观体系；战略管理体系；研发管理体系；市场营销体系；干部管理体系；人力资源管理体系；财务管控体系；供应链体系等。
课程力求找到华为30多年成长背后的文化精髓。
探寻华为持续成长背后的基因
；研究华为持续成长过程的商业
内在逻辑；分析华为持续成长过程的管理哲学。
解决企业目前遭遇的经营与管理难题和文化塑造干部管理的难题（华为已经解决的问题）。
诸如：
如何激发近20万知识型员工的内在潜能？如何衡量干部的能力、绩效和价值贡献？如何让干部的价值贡献得到客观公正的回报？如何让知识型员工变成骁勇善战的战士？如何使得干部个人不膨胀，不拉山头，乐于群体奋斗？
（企业做大以后）
如何使得富裕起来的知识型干部管理队伍不腐败、不惰怠，始终保持持续艰苦奋斗的精神？
课程将以华为官方出版的“红、白、蓝”三部著：
“
以奋斗之为本-白皮书-管理之本”、“以客户为中心-蓝皮书-经营之道”、“价值为纲-内控之法-红皮书” 作为理论基础。
课程内容分为六个个篇章：（2天）
一．企业家信仰的力量；二．华为文化发展形成的四个时期；三．华为人力资源管理纲要；四．华为干部培养与管理要素；五．人才培养边界
六．总结
【学员对象】：企业董事长、总经理、人力资源总裁；
【课时】：2天（14学时）【课程背景】：
任正非的核心管理思想对企业家的借鉴意义。如何从战略、组织、市场、文化、人才、盈利等角度界定了企业管理范围，从而使企业能守住边界，并形成定力。
企业管理就是解决价值管理三个核心命题即：1.如何全力创造价值？2.如何科学地评价价值？3. 如何合理地分配价值？和生产要素管理（战略、组织、干部、人才和文化等）管理、包括自身体系建设，以及如何支撑客户需求的满足和价值创造的实现。 【培训方式】：
结合常兴老师在企业工作35年的实践和华为15年工作经历（市场、销售、干部管理和培养），深入浅出地讲解华为公司从98年华为基本法建立，确定华为管理纲要到华为文化管理纲要2.0版全球颁布的整个发展历程。课程通过老师与任正非、孙亚芳接触、互动场景，揭示企业家独有的人格魅力，包括老师对华为营销高管的培养和培训经历，给出华为文化发展和干部培养的完整脉络和轮廓。课程包含了（记录华为发展过程中任总讲话珍贵视频和资料）；
【交付客户】：
陕西华为联合学院企业家班、公安部直属企业中国证件中心高管班、清华UMT商学院、北大
EU商学院，浙江大学EMBA，新华商智学院DBA班，吉利集团高管班，中海集团高管班。 课程大纲
（第一天）一、
企业家信仰的力量：
1. 什么是信仰？
2. 什么是企业家的愿景
相信-看见
看见-相信
1%-99%；
3. 华为成长故事的背后
英国LKST大学教授故事
华为西天取经
华为备胎计划秘密
管理之本-白皮书解读
经营之道-蓝皮书解读
内控之法-红皮书解读二、华为核心价值主张的形成：
1. 价值观-企业成长基因
任正非讲话
老子道德经
华为核心价值观
2. 华为核心价值主张形成过程
文化生长期（1987-1998）
理性成长期（1998-2008）
全球化期（2008-2011）
组织变革期（2011-2019）
录像：光荣-奋斗-超越（观看）
华为核心价值观
3. 核心价值观解析
核心理念
制度建立
行为规则
环境结果
4. 企业家系统思考
使命
愿景
战略
文化模型系统
任总：致新员工的一封信（阅读案例：讨论）
5. 华为核心价值观理念层
6. 华为持续成长的驱动力； 三、华为人力资源管理纲要：
1. 华为人力资源管理驱动因素
人力资源管理的基本出发点
劳动是公司价值创造的主题
熵减持续激发个体创造力
人力资源管理的基础
构筑核心价值观底座
形成自我批判纠错机制
打造价值创造管理循环
人力资源管理的理念与实践
精神文明+物质文明
干部+人才+组织
2. 企业经营管理本质与管理要素：
公司理解的价值管理
功：经营+管理
利：获取外部利益
经营管理动态均衡
经营管理失衡
客户价值管理
华为经营管理平衡
经营-利益驱动机制
价值创造-价值评价-价值分配（评价标准和方法：华为案例）
以人为本-以奋斗者为本（机会、工资、奖金、股票）
3. 企业文化案例研讨：百度&阿里巴巴文化案例：（第二天）
4. 价值创造要素—文化边界：
管理要素模型
熵的解药：华为活力引擎模型
对抗企业之熵：厚积薄发与开放合作
对抗个人之熵：激发生命活力促进发展
企业18种堕怠行为（讨论）
5. 价值创造要素—战略边界：
华为战略定义
组织绩效的衡量
业务领导力模型BLM
战略规划SP指导业务规划BP-业务驱动全面预算
平衡积分卡
战略解码
华为战略转型案例CT-ICT
6. 价值创造要素—客户与市场边界；
马电案例
华为真的是以客户为中心吗？客户不是猎物（讨论）
7. 价值创造要素—盈利边界：
深淘滩低作堰
都江堰的管理哲学
8. 价值创造要素—组织和流程边界：
客户维度思考组织
内部维度思考组织
构建以客户为中心的流程化组织
华为构建组织原则
代表处组织结构变革
华为公司组织架构
全营一杆枪（543部队案例学习）
矩阵管理打破部门墙 四、华( )
为干部培养与管理要(E2E流程化组织运作要素 )
素：
干部使命与责任
干部的作用：布阵、点兵、陪客户吃饭
干部管理原则
干部选拔三优原则（选）
干部配备原则
科学选拔-三权分立
录像：我是一个小兵
干部标准和任职要求（用）
干部考核与激励
不合格干部调整（研发干部、市场干部调整案例）
干部培养目标（育）
干部培养内容
干部继任计划与继任梯队（留）
干部保留
干部管理的组织运作
干部在自我批判中走向成熟（老板讲话EMT宣言）五、
人才培养边界：
华为人才发展逻辑框架
人才培养-大胜在德，小胜靠智 案例：还能改进吗？
新员工发展：从秀才-士兵
基层管理者发展：从士兵-士官
中层管理者发展：从士官-将军
人才发展导向六、
总结：
