课程背景：
张三要过小溪，想用梯子搭桥。李四被要求找梯子，不理解找梯子的原因，李四在寻找途中遇到过木板、马……，但李四只能找梯子。如漫长时间找不到梯子，则产生了无效工作。若对李四进行绩效考核，通常会以所找到梯子的质量、时间等作为指标，此时，指标指向与真实目标脱节。在对目标意图不理解的情况，李四无法思考，上级能使用的只有李四的体力。
战略是公司的大政方针。要使每个岗位、员工的日常工作能有效支持公司战略，必须形成于能够支持战略的目标体系，这需要核心团队在理解战略的基础上进行战略解码。
而绩效管理是使公司战略执行落地的重要抓手 ，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。但在实际工作中，往往存在如下问题：
企业缺乏统一的战略描述语言，各部门管理者在不理解战略；
企业没有科学的战略解码方法，未进行战略解码；
未在战略解码的前提下制定目标系体系，绩效目标体系与战略脱节；
各部门管理认为绩效管理是人力资源部门的事，把其当成负担，而不是作为绩效改进的工具；
考核应用设计不合理，员工将其当成扣钱的工具（例：比如一个员工本来每月的工资是5000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为4000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到5000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这类似的操作使得绩效管理迷失了方向，失了应有的目的。）
评估系统设计不合理，很多公司通过针对每一项考核的工作，让上级进行打分，以最终的合计分作为绩效兑现的依据，表面上看起来公平公正。实则因很多工作难以精准量化，管理者很难说清为什么给下属A打85，而给下属B打87。这类方式，给管理者造成极大压力，同时让员工心存不满，不仅不利于团队绩效改进，反而挫伤了团队的积极性，对绩效造成损害。
管理者不具备绩效管理必须的技能，如绩效目标计划、辅导、面谈等，导致过程管理状况频出，阶段目标无法有效达成，最终无法把战略转化为结果。
课程模型
课程对象：人力资源从业者、经理、总监
课时安排：两天
课堂形式：学员分组，讲授50％、体验活动50％
课程设计：
第一节：理解战略
第二节：战略解码
第三节：目标设定
第四节：绩效辅导
第五节：评估面谈
第六届：考核系统
课程大纲：
第一节 理解战略
1.何为战略
2.战略的定义：目标、方向、行动
案例：生活战略
案例：人生战略
案例：企业战略
3.好战略的标准
客户满意
差异化
能赚钱
4.战略设计的三个重点
业务设计
竞争策略
盈利模式
5.优秀企业的两极：战略与执行的思考；
长短结合
持续聚焦
连贯行动
第二节 战略解码
1.工具方法介绍
平衡计分卡
战略地图
案例：三个成功企业的战略逻辑
2.战略解码流程
3.战略解码中的难点
4.战略解码的三个明确
指标明确
节点明确
责任明确
5.分析战略环境
价值曲线绘制
实战工具演练
6.案例互动：绘制战略地图
第三节 目标设定
1.权责利的统一的重要性
2.力场分析：找到战略主题达成的限制条件
3.思考打破限制条件的方法
4.制定年度行动里程碑
5.形成短期计划
6.提炼绩效指标
7.签订绩效合约
8.互动交流：公司建立目标体系的训练
第四节：绩效辅导
1.情景领导的辅导框架导入
2.案例：从开车学情景领导
3.管理者和指导者的角色区别
4.案例：空姐转型前台的需要
5.辅导下属的五项关键要点
6.工作辅导的常用四部曲
7.建设性批评与辅导的应用要点
8.建设性反馈辅导的步骤
9.OJT：在岗技能型辅导五步骤
10.培养部署的机会与四项技能
11.情境案例：过错处理，工作瑕疵。
12.提升管理者绩效辅导能力的三种方法
方法导入
过程检测
群体学习
13.案例： 构建管理者绩效辅导培养方案
第五节 评估面谈
1.绩效面谈的目标：对事又对人
2.绩效面谈的准备：素材、步骤、状态
3.绩效面谈的三大场景剖析
4.绩效面谈GROW法则和应用时机
5.互动交流：GROW面谈演练
6.绩效面谈的六大应用技巧
7.处理绩效面谈中的冲突
8.案例训练：绩效面谈实景模拟
9.促使管理者提升绩效面谈能力
设定绩效面谈计划
制定面谈评估量表
固化绩效面谈流程
反馈绩效面谈效果
第六节 考核系统
1.三类绩效系统的利弊
强制分布法
团队绩效法
量化计数法
2.考核维度的确立疑问：只考核结果吗？
3.三大经典绩效系统案例解析
华为绩效案例
海底捞绩效案例
丰田绩效案例
4.考核周期的设定
5.考核主体的设定
6.互动训练：建立实景考核系统
