构建组织级项目管理体系高级研讨课程
(一天实战版)
【课程关键词】组织级项目管理体系,WWPMM,PMO(项目管理办公室),组合管理
【课程时长】1天（估计每天6.5小时）
【课程对象】董事长，董事会成员，总经理，高层管理人员，中层管理人员,项目管理部成员
【课程形式】
演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点 又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
【课程背景】
本课程详解IBM公司的战略转型与全球项目管理体系不断完善的最佳实践，从战略高度研讨项目管理体系建设的方法和经验。
通过本课程的研讨，从全局角度可以深刻理解项目管理对企业的战略必要性，从体系角度可以全面了解如何科学构建组织级项目管理体系，从流程角度可以概要掌握典型项目运作过程的关键方法，从业务角度可以清晰透视业务策略是如何通过项目组合管理与执行实现的。
【课程收益】
科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)
精确掌握典型项目运作过程的关键方法
清晰透视业务策略是如何通过项目组合管理与执行实现的。
【课程大纲】
第一单元：战略转型呼唤项目管理
组织的发展阶段与不同的变革主题
管理效率危机，市场应变危机和经营道德危机
传统企业案例分析:IBM的风雨路
互联网企业案例分析:贝索斯的亚马逊
互联网时代，追求全员契约，每个人都是一个创业者
“全员契约”互联网关联员工，用户，合作方，企业组织。
项目型企业是落实战略转型的利器
资源下沉,权利前移,”班长”文化
企业的“管理地图”
战略管理、项目管理和运营管理
建立合理的压力传递机制和负责任文化
建立对客户和股东的快速反应能力
企业经营的战略举措化为项目群
第二单元：项目管理体系构建方法
战略决策层→战略规划与价值观体现
设立PMO机构
统一的PM方法论
流程制度层→专业项目经理队伍
统一规范的流程
组织结构和“游戏规则”
持续改进流程
管理执行层→宣传普及教育
项目化绩效考核
部门间合作沟通信任
项目经理与部门经理岗位轮换
第三单元：项目管理知识体系最新进展
美国项目管理协会PMBOK
十大知识领域
整体管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
第四单元：项目管理组织体系最新进展
矩阵组织简介
矩阵组织案例分析
矩阵式组织中:项目赞助人的责任
项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：
•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成
•提供资金及审批重大财务事项
•监控项目执行情况
•项目经理的求助对象
矩阵式组织中:项目经理的角色及义务:
领导项目组
•指导产品从概念设计到市场接受
•保证实现设计，收益，市场份额及利润目标
•解决冲突
管理项目
•制定项目计划及预算
•确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）
•跟踪相对于项目极限的进展
与管理层沟通
•提高项目进展状况
•准备并确定决策评审点
•作为产品领导
•提供对项目组成员的工作绩效评审的输入
矩阵式组织中,职能部门经理的角色及义务：
提供技术领导
•定义职能部门的策略，指导原则，工具和标准。
•协调跨项目的技术合作
•指导并维护开发流程的指导方针
发展并管理职能部门
•建立友谊的职能部门团队
•执行职能部门预算
•雇佣/解雇员工，培训员工及对员工进行绩效考评
•领导职能部门项目
支持PM工作
•确定项目开发的人员及资源
•参与设计及评审
第五单元：项目化绩效管理最新进展
矩阵式组织中,如何解决部门与项目的冲突如何解决?
BM的案例
项目经理的职业发展路径设计
爱立信的案例
【案例一】项目绩效考核的依据与基础
【案例二】项目定性目标设定的不解之谜。
【案例分析】企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
【案例三】“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
【案例四】研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例
【案例二】项目定性目标设定的不解之谜。
【案例分析】企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
【案例三】“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
【案例四】研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例
第六单元：多项目与组合管理新进展
矩阵式组织中,项目间冲突解决之道:组合管理
公司战略过程的目的是项目组合管理，
项目组合管理的收益来源于公司战略过程
项目组合管理有不同大小的项目组成。
组合管理流程
识别→分类→评估→选择→划分优先级→平衡→沟通调整→批准→报告和复审→状态评估
IBM项目组合管理框架
组合定义
组合开发
组合监控
标识组合风险
开发风险应对
监控组合风险
组合状态变更
战略变更
第七单元：项目管理办公室(PMO)新进展
组合管理是PMO的重要职能
集团公司PMO架构:
事业部级的项目组合管理办公室：
从战略出发，统筹全面考虑市场现状与趋势，制定组织级项目遴选规则，并将组织资源向战略大型项目倾斜
大型项目的项目组合办公室：
具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系
项目级的项目管理办公室：重大项目运作中心，基于合同的范围、进度、成本来管理项目
PMO还要解决八类关键问题
①如何依据组织战略制定恰当的项目组合策策略？
②如何评估组织的项目管理成熟度现状？未来的改进方向是什么？
③如何通过统一的项目管理方法论来确保组织项目管理的规范性和一致性
④如何对项目组织结构进行规划与构建以适应组织的业务策略？PMO是否需要建立？如何定位？应起到什么作用？
⑤如何科学、合理地设计组织的项目管理流程 ？
⑥如何对项目经理队伍进行建设和管理•如何为项目经理制定职业生涯规划？
⑦如何能在组织里就项目管理的地位和作用达成一致？如何形成合适的项目管理文化？
⑧如何能在组织里形成统一的项目管理信息系统？PMIS如何高效地为组织高层领导、部门经理、项目经理和项目人员服务？
高效沟通之IBM统一全球方法WWPMM----PMO负责推进
WorldWide Project Management Method
定义IBM在全球进行项目管理的方法；
可针对每个具体项目进行客户化；
方便共享项目管理的信息、知识和经验；
通过利用最好的活动，获得最佳的结果；
通过避免公共的错误，获得最佳的结果；
WWPMM 的工作产品包括以下三种类型：
项目开始或结束产生的工作产品
项目定义
项目评估报告
项目过程中周期性产生或更新的工作产品
项目状态报告
运作的进度
根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品
变更需求
问题跟踪表
某著名跨国公司项目管理办公室最佳实践
第八单元：构建项目管理体系中的变革管理
企业领袖在变革中的责任
识别商业环境变化对企业内部能力的挑战点
精选变革和优化的重点工作作为引爆点
变革组织者的任务就是将政策要求，员工期望和企业实际的交叉部分变大。
变革曲线
不了解状况，盲目乐观→漠视抵触→反感→寻求退路→了解现状，悲观→绝望→尝试→体会理解，产生希望→接受→了解现状，乐观→主动完成→持续发展
变革管理的关键工作:
理念共识贯穿始终
全程的各级员工参与策略
改革方案的适应性与对接步骤设计
配套政策与应急预案
基于“变革曲线”而主动对员工进行实时的“期望引导和调整”管理
有效防范改革风险。
