《管理者角色认知与定位》
课程背景:
认知不清，思路必然模糊；角色不清，行为必致偏颇！
管理者如何认识自身的角色，如何调整自身的行为，对自身行为和工作绩效起着导向和决定作用。
本课程的目的在于帮助管理者形成正确的角色认知，掌握不同层级的角色应该具备的管理技能。
课程采用国际上公认的方法论，通过大量的研讨及案例分析，在中层管理者必须具备的五大关键角色（高效团队打造者、组织能力提升者、企业文化传承者、战略承接与落地者、和谐商业环境营造者）方面，从认知与转身的维度，帮助管理者明晰自己的角色，清楚自己的定位。
授课方式：
授课40%+视频20%+讨论30%+思考并记录5%
参训对象：
中层管理者。
培训时长
1天（6小时/天）
主讲老师:
佳明老师
课程收获:
1. 走出角色丛林，知道自己到底该干什么；
2. 清楚认知自己的角色及责任
3. 提升企业中层管理者的领导力与执行力。
4. 助力管理者华丽转身，明确工作重点。
课程大纲:
一、走出角色丛林
1一个本质
1.1优秀管理者认知模型
对人的管理
对事的管理
自我管理
1.2管理的本质
2两大问题
2.1别人为什么接受你的领导
领导力的真相
权位VS权威
2.2管理者到底该干什么
3传统角色定位及误区
3.1经典角色定位
层级论
技能论
职能论
3.2角色定位的误区
我是业务能手
我是一方诸侯
我是管别人的
做好自己的事
工作界面模糊
4.角色定位的底层逻辑及转换
4.1 角色定位的底层逻辑
回到管理的目的
回到组织的目标
角色思考实验
4.2角色定位的三重转换
工作思路的转换
工作模式的转换
工作重点的转换
二、企业视角下的五大角色
1 组织战略承接者
1.1讨论--记录
要履行好组织战略承接者这一角色，应该做好最关键的几件事是什么？
1.2总结--共识
u忽略了什么
u不足是什么
u共识是什么
2 高绩效团队建设者
2.1视频--团队的改变
2.2讨论--分享
团队管理者做对了哪些关键点？
结合自身管理实践，你要做好的最关键的几件事是什么？
2.3达成--共识
高绩效团队的衡量标准
高绩效团队建设者
3.组织能力提升者
3.1 讨论--分享
请结合工作经验与自身理解，在“组织能力，尤其是人才梯队管理者”上，应做到哪些关键业务活动？
3.2 部门能力审势
已有的和缺失的
部门主管与人力资源部的关系和职责是什么？
提升能力的N种方式
3.3讨论--总结
要履行好“组织能力提升者”这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？
4 企业文化传承者
4.1视频赏析：“亮剑-军魂”
片中人物的观点对您的启发？
您所在企业的文化是什么？您如何理解您企业的文化？
4.2如何让价值观有价值
管理者在企业文化的传承者角色上常出现的问题
企业文化（核心价值观）传承对于自己带团队的意义？
管理者如何践行核心价值观
4.3 讨论--共识
要履行好“企业文化传承者”角色，要做好的最关键的几件事是什么？
5.商业环境营造者
5.1商业环境的PESTEL模型
5.2 讨论
简单描述你对所处商业环境的理解。
要履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？
三、职能视角下的三重角色
1作为下级的管理者
1.1执行是管理者的第一要务
1.2 担责是管理者定位的起点
1.3如何获得上司的支持
和上级建构统一战线
高调、低调与反调
换位思考怎么换
像上级一样思考
2作为同事的管理者
2.1商业思维与跨部门合作
2.2同事关系中的两大关键
利益诉求
关系诉求
3作为上司的管理者
3.1 走出“业务能手”陷阱
从最优业务员到最差经理人的思考
如何管理跳动的“猴子”
3.2带团队的两条主线
如何通过事来管人
如何通过人来管事
3.带好团队的四个关键
3.1日历三原则
引领众人，使众人行
要事第一，结果驱动
以身作则，不二法则
3.2周历两结合
一会、两饭、三周报
教场、现场、运动场
辅导的四局口诀
3.3月历两条线
人的层面：考核、考察，训战
事的层面：三拆解、两分配
3.4年历三阶段
年初2大预算1张地图
年中3个流程4次团建
年末2次盘点
四、管理者角色自评
1.管理者角色自评
2.自评结果校准
履行较好的角色与对应的关键活动
需要改进的角色与对应的关键活动
3.讨论--制定行动计划
五、实现角色转身
1时间在哪里，效果就在那里
高回报活动
内在、外在干扰
2.角色转身9宫格
