【课程背景】
从管理效能来看，文化管理是管理的最高境界。团队文化是一种共同认知系统，使得员工之间能达成共识，形成一种特有的，自发的企业管理模式。每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的规范要求，怎么做可能会违背企业的规则，从而自动自觉的规划目标，落实工作。
但团队文化看不见摸不着，规划起来都很美好，但落实起来时，很多团队都容易出现下面的问题：
认为企业文化是个筐，什么都能往里装，没有明确的目标和价值观。
企业文化只停留在团建、年会等活动中，没有真正落到日常生活中。
团队内部认同度不高，环境，行为，氛围都没有变化。
团队文化流于表面，僵化，没有真正内化到个人。
本课程从团队实际痛点出发，通过大量实际案例讲解和练习，将抽象，晦涩难懂的团队文化具象化，可量化，工具化和实用化，引导学员梳理和提炼自身企业独特的团队文化，并且掌握能够将企业文化真实落地，并且内化到个人的能力。
【培训收益】
正确认识团队文化，系统理解团队文化的内涵和外延
梳理和提炼所处团队独特文化，提升团队能量与凝聚力，激发行动的意愿
思考和掌握团队文化的顶层思考和落地路径。
掌握如何将团队文化内化到个人的能力
【课程特色】
u实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。
u重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
u发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
u技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析企业痛点，解决关键问题。
【学员对象】
中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等
【课程时长】
2天12小时（支持1天6小时精华版）
【主要内容】
一、没有企业文化对企业发展有什么影响？
1.1. 企业文化的作用和价值
n企业文化对企业经营的价值
n企业文化对企业管理的价值
n企业文化对员工行为的价值
1.2. 中国企业的十大文化管理困惑与诉求
n为什么中国很多“明星”企业迅速成为“流星”企业？
n为什么企业大了之后，就出现山头主义和诸侯政治，难以形成组织的系统合力？为什么企业分权分利就分心？
n为什么企业高、中、基层员工之间难以形成共同语言系统，沟通成本高，企业家的想法没法被员工正确理解？
n为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？
n为什么企业文化理念与行为严重背离，形成文化虚脱，为什么中国企业的制度成本高，心里契约天然缺失？
n为什么说创业型企业家与职业经理人的矛盾、空降部队与地面部队的矛盾的本质是文化理念和思维方式的冲突，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾。
n为什么企业待遇不错，仍然留不住优秀人才？
n为什么大部分企业的并购重组无法达成人与文化的整合，从而导致并购无法达成预期目标？
n为什么中国本土企业的国际化，以及跨国公司在中国的本土化经营普遍面临文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以融合，不能形成合力导致合资企业内耗高、效率低？
1.3. 案例分析
n案例分享：著名企业文化——奈飞、阿里
n小组讨论：我们认为企业文化对于企业的重要性和意义是什么？
二、文化是名词还是动词？
2.1. 企业文化的理念和三个层次
n层次1：物质层
n层次2：外显价值观
n层次3：潜在基本假设
n讲解：使命、愿景、价值观的定义
n工具：企业文化的沙因睡莲模型
n案例分享：苹果、迪士尼、宝洁、华为、联想等著名企业的使命、愿景和价值观
2.2. 领导干部对“文化”的应有认知
n情景案例：公交车和搭讪者、佛寺与教堂、两家火锅店——管理者该懂的人性；
n概念探讨：恭王府随想——萨满、催眠师与原生家族；
n外延拓展：为什么说“文化”是人类文明演进选择。
2.3.员工理解企业文化的视角
n员工理解的六个角度
u绩效薪酬
u考勤休假
u领导方式
u用人方式
u公司活动
n团队文化的四个层次
u浅层：标识文化
① 标识文化的作用
② 标识文化的升级
③ 案例：互联网行业的“动物崇拜”
u中层：行为文化
① 企业文化对员工行为的影响机制
② 企业文化影响员工行为的四大典型场景：加班文化、沟通文化、会议文化、聚餐文化
③ 行为文化的塑造和培训
④ 行为文化的考核和奖惩
⑤ 核心要点：企业文化中的“权力距离”
⑥ 案例：恒大足球队的“三九队规”
u企业文化的深层：制度文化
① 企业文化和制度的关系
② 制度的刚性和文化的柔性
③ 案例：海底捞如何实践“员工发展理念”：海底捞的店长培养机制（师傅带徒弟）
④ 课堂讨论：如何实践开放文化、阳光文化？
u企业文化的核心层：理念文化
⑤ 理念文化的内涵
⑥ 理念文化的结构
⑦ 案例：1.阿里的三板斧：使命、愿景、价值观。2.中粮集团人力资源工作使命、愿景、战略
三、怎么塑造团队文化的根基？
3.1. 文化的本质和塑造规律
n经典案例：斯德哥尔摩效应与驯化
n经典导读：《乌合之众》勒庞——群体心理探析
3.2. 团队文化整合：顶层设计
n1企业文化的使命、愿景、价值观
u使命、愿景、价值观的内涵
u使命、愿景、价值观的作用
u企业中高层干部使命感缺乏的十大表现
u课堂讨论：1.企业是否应该要求所有员工都认同企业的使命和愿景？2.公司在初创和成长期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？
n如何确定使命、愿景、价值观
u“使命、愿景、价值观”确定的基本逻辑
u知名企业“使命、愿景、价值观”面面谈
u案例：阿里使命、愿景、价值观的确定流程
u课堂讨论：企业的使命、愿景、价值观可以改变吗？
n从“使命、愿景、价值观”到“企业文化大纲”
u“系统型”文化大纲的构建方式
u“拼图形”文化大纲的构建方式
u案例：1.《华为基本法》基本纲要；2.《爱慕股份文化手册》；3.《百邦文化大纲》
3.3. 练习：共创团队价值观和共同愿景
n目标：共创团队共享的TOP 5价值观
u学员在小组内重复一下自己总结出的“个人或团队特质”
u在小组内共识出3个共享的特质
u各组将共识出的特质结合企业现有价值观，选出TOP 5的共享价值观
n目标：团队共创未来的愿景画面，提升团队能量与凝聚力，激发行动的意愿
u各小组在小组内用“封面故事”共创未来的愿景画面
u各小组在大场内进行愿景画面分享，教练进行点评和升华
u基于愿景，重新修正团队的价值观
n目标：团队共识行为准则，让企业文化不仅内化于心，还要外化于行
u小组活动：冲突剧场
u工具：团队列名研讨工具
① 根据团队共识出的TOP 5的价值观，分小组共识出组织/管理者/员工分别应提倡和不提倡的具体价值观行为是什么
② 各小组在组内讨论并演练要表演的冲突情景剧的剧情
③ 各小组轮流进行表演
④ 观察小组分享从冲突情景剧中看到应提倡和不提倡的具体价值观行为是什么
⑤ 表演小组根据观察小组反馈，对价值观行为进行补充
⑥ 全场用团队列名工具共识出组织/管理者/员工分别应提倡和不提倡的TOP 5具体行为
n目标：团队共识实现团队未来愿景画面的TOP5挑战
u第一步：分析现状与目标（未来愿景画面）的差距
u第二步：选出达成团队未来愿景画面的团队TOP 5的挑战
u工具：35分投票工具
u第三步：分析问题出现的关键原因
u第四步：各小组共识如何解决达成团队未来愿景画面的挑战
工具：灵魂六问模型
四、如何将文化真正落地？
4.1.企业文化为什么需要管理
n熵增原理
n反布朗运动
n案例分析
4.2. 如何成为“有文化”的管理者
n理论实践：协调机制——堡垒最好从内部攻破
n理论实践：踢猫效应——能量传导有规律
n模拟实操：当兵和当特种兵的关联和区别
n自我训练：“风林火山”——管理者文化修行要诀
4.3. 企业文化的认知系统：让文化理念广为人知
n高层宣贯
n新员工培训
n标识形象物化
n文化故事的传播
n文化传播渠道整合
n案例：1、任正非如何宣贯企业文化；2、阿里土话语录分享3、联想的入模子
4.4. 企业文化的认同系统：让企业理念变成员工信念
n高层垂范
n制度匹配
n仪式感化
n组织重大事件的立场
n课堂讨论：企业文化的重点为什么是教育干部
n案例：1.仪式感也是生产力：华为的讲究；2.顺丰总裁对员工事件的立场
4.5. 企业文化的践行系统：从文化认同转化为知行合一
n榜样人物
n行为规范
n行为评价
n案例：1.十大典型干部负面作风问题；2.HY企业的文化行为评价手册
4.6. 练习：共创行动方案
n目标：团队共创在未来一年的团队行动方案
u群策群力制定解决方案
u小组用逻辑层次工具共创行动方案，并在大场进行分享教练点评升华
u每个人在组内用KISS模型流程进行个人思维、行为的反思与分享
五、案例分析与互动（阿里、华为、军队）
