服务团队的管理者，多数是由一线的员工晋升的，他们大多具备的如下特点：
主管对客户的服务有一定的技巧，但缺乏服务理论系统；
面对比较棘手的客户投诉只能自己顶上去，主管累员工闲；
对本职工作尽职尽责，却经常觉得力不从心，管理员工如狗咬乌龟无从下口；
服务团队的员工的价值观与人生观有别于其他一些岗位，以往学过的管理技能对服务人员无针对性；
有些曾经学习过一些关于团队管理、团队建设、绩效、面谈、激励等培训课程，却无法在实际工作中运用。
最重要的问题，市场上多数团队管理的课程不是针对性的服务团队的管理技能，而是通用性的一些管理原则和案例。而服务性团队的一线员工有很多的独特性，比如：职业观、职业规划、上进心、学历、性格、喜好、追求……
因此，有针对性的服务体系管理技能提升迫在眉急！！！(如图)
本课程旨在指导服务团队主管按照五星级的的客户服务标准，对一线服务员工进行指导，让管理者辅导服务团队员工树立正确的职业观和职业生涯规划，建立优质服务的意识；有针对性的运用专业化的服务团队管理技巧，打造员工的服务标准化，从而打造真正的优质服务团队。
服务团队主管、大堂经理、现场主管、售后服务主管、销售支持团队主管
理论深化版2天、情景互动辅导版3-5天
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课程 主题 |
《服务团队管理技术》 |
培训目标及收益 |
l了解服务团队与其他团队员工的管理差异，掌握服务团队的管理技能；理解最高层次的客户服务标准； l了解国内外优质服务企业的先进团队管理理念与方法； l掌握在团队中导入服务文化的3种方法； l学会服务团队中的4种有效激励方法； l用大量的服务管理实战案例，采用情景模拟演练的方式，让主管们掌握搞品质服务流程中的细节； l学会处理升级投诉事件、应急服务事件、特殊服务事件； l减少客户抱怨与投诉率； |
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序号 |
章 |
节 |
要 点 |
教学方法 |
时长 |
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1 |
服务管理者的角色认知 |
1)服务管理的三个层面 |
正确认知服务岗位价值 认同自己的工作 树立正确的岗位价值观 |
案例讲授 情景互动 |
1.5小时 |
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a)人盯人式管理利弊分析 |
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b)标准流程管理利弊分析 |
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c)文化结果管理利弊分析 |
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2)服务管理者的角色认知 |
讲授 |
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3)照镜子：五大问题型服务主管的行为特点 |
案例讲授 |
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4)找找自己在管理中的问题 |
问卷测试/小组研讨/辅导分析 |
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单元小结 |
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2 |
建设优质服务团队与注入优质服务文化 |
1)国内外优质服务企业的服务管理理念 |
了解先进服务企业的服务管理理念 重点掌握服务团队建设的方法 重点掌握注入服务文化的方法 |
案例讲授 |
3小时 |
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2)四种服务团队的形态 |
象限法分析 |
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3)服务岗位员工的基本特征 |
案例讲解 |
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4)案例研讨：保利物业的司机 |
提问与研讨 |
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5)服务团队建设的三大原则 |
案例讲授 |
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6)服务文化形成的几个阶段 |
讲授 |
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7)注入优质服务文化的3个方法 |
案例讲授 |
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单元小结 |
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3 |
服务团队的差异化管理 |
服务团队人员管理与传统管理的差异化 |
理解服务团队在管理、招聘、激励、培训中与其他部门的差异 掌握对于针对于服务团队的管理手段、重塑岗位职责与素质要求 优化招聘与培训的方式方法 重新调整服务团队的绩效考核与激励措施 |
案例讲授 |
5小时 |
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重塑服务人员的岗位职责与素质要求 |
模板工具辅导分析 |
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服务人员的招聘与培训 |
小组互动情景模拟 /提问与研讨 讲授/案例分析 |
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传统的招聘硬条件缺点解析 |
提问与研讨 |
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入职培训的核心思路与可复制的培训课程 |
讲授/案例分析 概念讲授/案例分析/工具模板辅导分析 |
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员工服务意识养成的3个重要方法 |
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服务人员的激励 |
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马斯洛需求层次在服务人员激励中的有效运用 |
讲授/案例分析 /性格分析 |
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赫茨伯格双因素理论的保健因素和激励因素设计 |
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对服务团队无效的激励手段 |
互动 |
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服务团队的实效的绩效管理 |
案例分析/模板资料辅导 |
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单元小结 |
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4 |
服务主管应掌握的升级投诉处理、特殊投诉处理、应急服务处理 |
1)投诉的升级处理原则 |
掌握升级矛盾的投诉处理方法 在情景中深刻理解服务的难点节点处理 时刻有意识用工具检查并优化升级服务体系 |
讲授 |
3.5小时 | |
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2)投诉或特殊事件的应急处理原则与方法 |
讲授 | |||||
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3)服务补偿性原则 |
案例讲解 | |||||
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4)服务事件的危机处理 |
案例分析 | |||||
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5)情景1：如果这时你出面解决 |
情景互动 | |||||
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6)情景2：员工的请示 | ||||||
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7)服务管理的持续优化运行 |
讲授/辅导工具使用/小组互动研讨/视频观摩 | |||||
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a)绘制核心数据一：满意度变化曲线 |
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b)研究核心数据二：投诉率 |
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关注核心数据三：投诉解决度与投诉回访满意度 |
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单元小结 | ||||||
