课程目标和收益：
通过高互动、多案例、技能交叉、情景模拟式的实战封闭集训，帮助学员提升项目管理技能和层次，提高项目的整体把控和平衡能力，改善和增强团队建设与项目领导力，有效展开跨部门沟通和人际协调，培养项目成员的职业素质、行为态度、工作方法和执行力，掌握任务切分、进展控制和高效完成项目的工具和技巧，帮助组织建立先进的项目组织架构、管理机制和项目绩效考核体系，从而推进企业在项目实施、资源配置、执行效率、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，改善项目组织架构和管理机制，提升资源配置能力和项目成功几率，提高个人的项目领导能力、执行能力、项目团队建设能力、以及驾驭大型复杂项目的综合软实力。
课程长度、人数限定及反馈评分：
4天，计4*6＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用 “实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
项目整体把控与平衡能力：启动、计划、执行、控制和收结
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厘清对于项目的含糊认识 项目面临的四种挑战 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的项目管理整体框架和实战流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 启动项目：良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 项目策划：如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，知识传承 项目集和项目组合管理思路 多项目取舍与决策平衡 协调管理，降本增效 |
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l案例研讨 | |
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立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 IBM项目管理最佳实践和标准流程 |
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l互动实践 | |
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为你的项目设定项目目标 为项目制定整体计划书 |
项目临近结束，客户居然说要变 |
项目环境下的跨部门沟通——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 整肃沟通中的10种不良习惯 项目审查技巧 自查和互查 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 进展报告工具：从50-50到0-100 项目端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 |
跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 项目干系人管理 项目各方干系人识别 工具：利益和关系矩阵 与干系人共同解决问题 项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何让演讲更有吸引力 如何说服旁人 如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l案例研讨 | |
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我的投诉和前者一样 7－key项目报告 销售经理和产品经理的冲突及其化解 |
银行客户服务中心的宕机事件 现在说得轻巧，当时你在哪里？ |
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l互动实践 | |
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对博纳项目进行端到端检查 |
A4纸的不同结局 |
项目人力资源管理——项目领导力、团队建设、人员素质提升、绩效考核机制
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项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 项目人员的素质要求 积极主动，自觉工作 敬业，有责任心 富有协作精神 高效执行，面向结果 职业项目经理的能力指标 善于领导团队、激励员工 擅长人际沟通、工作协调 解决问题，拿出业绩 如何提升项目成员的素质 态度分析 技能分析 假意愿和假能力识别 6种棘手人员的管控技巧 项目班子组建和工作分配 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 团队章程和项目纪律 虚拟项目团队的管理 |
团队发展阶段和成员行为特征 形成 振荡 规范 高产 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 指挥 教练 分享 授权 管理层项目把控能力的提升 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 不同组织机制下的项目开展和资源安排 采用合适的组织机制，使项目绩效倍增 职能型架构：发挥专业优势 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 项目型架构：围绕市场，重点攻关 项目人员的绩效考核 产出率考核法 一纸鉴定法 如何提升项目领导力和执行力 项目环境下PM地位的特殊性 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 让权力和权威施展得恰到好处 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l案例研讨 | |
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海归与本土：岗位配置混乱的结果 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 从书呆子到工作狂 |
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 谁是最佳项目经理 |
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l互动实践 | |
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用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
方块拼接 |
如何高效完成项目——项目任务分解、进度制定、关键路径、节点掌控
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世界上能按时完成的项目百分比是多少？ 如何分解项目工作任务 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 7层次和80小时原则 形成WBS 如何部署高效率的项目进度 确定项目任务依赖关系 用PERT方法估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 提高项目效率的工具：关键路径 正推法 反推法 定位关键路径 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 进程中的人员、质量、风险考虑 |
关键节点掌控技巧 阶段交付点 多方接口点 技术难点 测试验收点 基于成本的进度压缩技巧 如何用MS Project形成报表、沟通进度 利用不同进度报表应对不同人士 如何跟踪进程、高效完成项目 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 如何应对来自市场或管理层的压力 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 懂得什么该做，更懂得什么不该做 难点攻克：当计划不如变化…… |
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l案例研讨 | |
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当领导提出不可能的竣工截至日期 让下包服你 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
你什么时候把WBS交给我？ 谁敢承接鸟巢工程 供应商说可以帮你提前 |
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l互动实践 | |
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为你的项目开发一个到位的WBS 为你的项目编制进度计划 |
PDM和关键路径演练 |
